“现在我们对以上总结的原因一个个来分析，看能不能找到解决的方法？”我说道。

“我们一起来看看：把上面讨论的这些影响招工的原因汇总起来，分成：我们不可以改变的、半可以改变的、完全可以改变的三类。

第一条：内地经济迅速发展导致本地区人流绝对数减少。很明显，这一条不是在场的你我可以改变的，当然将冯总叫进来也同样没有办法（众人笑）。

第二条：运营成本上涨，部分公司搬离，导致本工业区找工作人数减少；这一条或许当地政府可以少收点税，减下房租，但你我没有办法。

第三条：公司的薪资在本区域不具竞争性。这一条大家觉得该归到哪类原因？”我说道。

“不可改变！”有人叫道。

“其他人有没有不同意见？”我问道。

“我认为这个属于半可改变的原因，”刘经理第二次站起来讲话。“如果大家将工业区内各公司的工资情况作一个详细的调查，然后将数据提供给公司，如果发现我们是真的低了，或许公司会作调整。”

“OK，那这个原因属于大家半可改变的。”我将这个原因归到半可改变的区域内。

“接着来！第四条：招工要求高。这一条该归到哪一类？”我问道。

“这条完全可以改变！”一位招聘人员说，“给不起待遇，我们就只能降低要求了，不然去哪里招啊？”

“改变不了，招的人太差，还不是害我们自己，到时又要处理掉，还得重新招！”另一个说道。

“我觉得这一条与第四条一样，如刘经理所说，是半可改变的。我们将目前同类公司的要求汇总起来，与各部门主管协商一下，相信有些职位的人降低一点要求也是可以用的。”有一个HR站起来说。

“OK，那我们将这一条也归到半可改变的原因中，大家有没有意见？”我问道，大家点头。

“第五条：工作环境不好。这一条在坐的有没有人可以改变？”我问。

“这个和IE（工业工程，主要从事产线改善工作的部门）部门说一下，有的岗位是不需要站着工作的，有的岗位工作枯燥，可以要求生产部门培养多能工，让员工经常变换岗位。”有人回话道。

“那可不可以完全改变？”我追问。

“这个嘛，估计有点难，人家也不一定听我们的。”这个HR回答道。

“如果大家提出要求，并持续去跟进，会不会有所改善？将这一条归结到半可改变的原因，大家有没有意见？”我问道，众人无语。

“再来看看第六条，公司地理位置偏。这个估计没人可以改变了，除非老板也想搬厂。”我笑着说道，“没人听过老板要搬厂吧，除非你们一直招不到人逼着老板搬公司。”众人笑。

“OK，接下来我们看第七条：其他部门管理不善影响招工。”我继续分析。

“这一条是完全可以改变的，但是很困难。”一个招聘人员说道。

“不可能啦，冰冻三尺非一日之寒。这些部门不可能改的。”另一反对说。

“这些能不能改，看公司的决心了，反正我们是改不了的。”又有人说。

“有没有不同意见？”我问道。

“我个人觉得我们在这里讨论没有用，这个问题要叫各部门老大过来，让他们承诺。”一个人说道。

“诸位，如果今天我们请董事长过来，然后请所有管理不善影响招工的部门最高负责人来，或许这个问题会得到改善。但是，如果各部门负责人来了以后反问大家，他们管理不善影响招工的事实是哪些？如果有，你们什么时候有和他们沟通过？如果董事长问，各部门管理不善影响招工占完成不了招工任务的百分比，请问你们如何回答？”我问。

“各位上次提到的，因PMC计划安排不善，导致新员工没事做；因车间管理者粗暴将员工骂走；因加班时间太晚，员工受不了离职；还有保安态度不好；宿舍热水经常供应不上；食堂菜太辣导致员工离职，这些原因我都非常认同，但是我想说的是，这些事情各位有记录吗？有调查吗？有统计吗？如果有调查与统计，这些原因导致了多少人离职？因这些原因离职的人数基数是非常大？还是一般大或者几乎可以忽略不计？”我继续问道。

大家都不作声，没想到我会这样问，静静的看着白板。

“我想在这里和各位分享一个观念：如果一件事，确实因为其他人或其他部门造成了不利影响，我们不仅仅需要提出这个问题，还需要提供相应的事实及数据。这样才有说服力，也更能促使他们真正去改善，否则别人就会认为我们只是在推卸责任。”我说，”作为人力资源部的人员，我们很多工作都是在说服别人之后才开展的，要说服老板、说服一线主管、说服员工。我们要掌握说服别人的技巧及方法，否则事情就难以推行，如果我们能说服对方，很多时候，就可以达到事半功倍的效果。”

“好！”不知谁叫了一声，接着大家鼓起掌来，我示意大家安静。

“这个原因，我建议归类为半可以改变的原因，能改变多少，看大家的沟通水平了。”我说道。