“第八条是天气原因影响招工，这个估计没有人可以改变吧，我们能做的是提前查阅天气，好的天气，多安排点人出去宣传，大家加把劲，将差天气的影响补一点点回来。

第九条：符合我们要求的人减少影响招工。这一条属于我们可以改变还是不可以改变，或者半可以改变？“我问道。大家默不作声，我请前排的一位招聘人员回答。

“这个我认为不可以改变。”她回答道。

“大家有没有不同意见？”我继续问。大家摇摇头。

“我个人的观点是：这个属于半可改变的原因。如果是一家小企业，因资源、条件、能力的限制可能属于完全不可以改变的原因，但是对于我们的企业来讲，一家近万人的企业来讲，这一条我认为通过我们的努力是可以作一些改变的。我们可以对一些比较难招的岗位，提炼关键岗位胜任要求，采用内部培养的方式，通过内部招聘的方式来满足。既然外面没有合适的人，我们就自己培养，通过内部人员来满足，是不是可以减少这一条对招工的影响？”我说道，大家点点头。

“可是，有些人培养好了就走了，这不是给其他公司在培养人才么？”有人问道。

“OK，这是一个好问题。但是培养好就走了的人占培养人数的百分之比是多少呢？有数据吗？”我问道。对方摇摇头。

“各位，退一万步来讲，我们培养的人都走了，我也觉得不见得是件坏事。首先，通过我们的培养可以让员工找到更好的工作或公司，这足以证明我们培训的成功，也会激发大家参加培训的积极性，培训只要让受训者具备积极性，就成功了一大半。其次，大家都走了，证明我们的公司一定有问题了，这个时候可以促使我们改进自己的问题，如果自己培养的人都留不住，难道外面招的人会留得住吗？第三，比起培训人胜任某个岗位更重要的是我们的培训能力，公司如果具备了优秀的培训能力，人员流动对我们的影响就会减少到最小，人员的流动迫使我们改进自己的培训方式，缩短培训周期，也就是快速培训人才的机制产生了，这难道不是一件好事吗？现在的人力资源整体特性是流动性大幅提升，要想稳定自己产品或服务品质，最有效的办法就是具备快速培训人员的能力。

要是我们培训的人员留下来了或留下来了一些，是不是就会减少这条对招工的影响？”我说道。

“李老师，你讲的观点对我们来说很多是全新的，讲得很对，但是培训人的事情，各部门都不愿意做，我们人力资源部能培训的内容只能是一些基础的东西，叫外面的培训又不能落地这个怎么办？”有一个HR站起来说道。大家附和的点点头。

“这又是一个不错的问题。要解决这个问题就要讲到我们人力资源部门如何发挥自己的价值了。如果没有相对应的制度、激励措施、考核要求，各部门当然不愿培训人，在座的应该也没有人愿意义务去教一个人吧。如果培养人是他的职责、核心考核指标或奖励依据，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养人的结果，对于主管来讲不是被替代或边缘化，想一想，大家会不会去做这件事呢？如果培养出来的人，公司有相应的制度约束能让受训者干上一段时间，大家会不会积极性更高点呢？动机决定行为，人力资源部如果了解行为背后的动机或者去创造或激发大家做某件事情的动机，是不是一件特别有价值的事情。

我们一直抱怨老板不重视我们、一线经理不懂我们，人人觉得委屈，但是各位，我们自己真的重视自己了吗？自己真的创造价值了吗？自己真的知道如何去创造价值吗？”我问道。

有人点头，有人摇头，有人略有所思。

“我们继续来看，第十条：职位要求不明确，面试及录用决策缓慢影响招工。这一条大家如何归类？”我问道。

“我可以说一下吗？”一个HR站起来说。“这一条，在此之前我认为是不可以改变的，最多是半可以改变，刚才听了您上面的讲述，我认为是完全可以改变的，这是我们HR的工作职责，也是我们创造价值的地方。”

“来，掌声！”我带头鼓掌。我的目的是启发大家，“那你说说，HR部门该如何做？”

“职位要求不明确，我们可以规范职务说明书的格式及定期维护更新的制度，我们可以找职位主管及同事面谈，确认真实的职务需求，我们可以从主管不录用的原因中找到真实的需求是什么？决策缓慢我们可以制度要求，我们可以跟催，我们可以要求改善。” 这个HR回应道。

“好，非常好，这一条归类为我们完全可以改变的原因。”我说道。