普通员工选拔

职业成熟度，是一个上班的人最起码的做人做事的修养。职业成熟度不是成功品质，它只是失败品质而已。成功品质，如果足够优秀，会增加职业成功的概率；而失败品质，如果十分低下，则会增加职业失败的概率。也就是说，职业成熟度高不一定能成功，但职业成熟度低则很有可能失败。

我认为职业成熟度包括两个要素：一是最基本的人际交往能力，二是工作道德，主要就是指这个人靠不靠谱。这只是最起码的工作态度，还谈不上职业道德。

关键行为集中体现职业成熟度的高低。从我个人的职场生涯和人才测评经历来看，倾听和守时是最直观，同时又最具辨别性的两个关键行为。

倾听，是最基本的人际能力的基础。守时，则是职业道德的起点。

倾听很重要，但也并不像一些专家说得那么夸张。倾听是基本功，没有倾听，有效的沟通就无法进行。这个行为实在是太基本、太重要了。但是，让我感到震惊的是，很多工作多年的职场人，职位并不低，居然没过倾听这一关！我现在理解为什么有些专家会把倾听的重要性说得那么夸张了。

倾听能力缺失，主要有以下表现：

第一，注意力管理不善。这点又可以分为两种情况，一种是只对自己的话感兴趣，当对方讲话的时候，自己并没有听，而是在构思自己的下一个话题。另一种情况，是对对方的话太感兴趣了，以至于陷入了沉思，完全脱离了对话，结果就是对方说的关键内容，他并未接收。这给对方的感觉就是说了等于白说，自己没有受到应有的尊重。

第二，先入为主。听懂一句话不是一个简单的认知活动，而是一个快速的假设验证过程。先入为主的人往往不等对方讲完话，就认为自己已经知道对方要说什么，过早对语义做出判断。这样一来，即使不打断对方，而坚持等到对方把话说完，也难以真正听懂对方说的话。这种倾听缺陷，源于

“自上而下的信息加工”太猛烈，“自下而上的信息加工”被荒废。“自上而下的信息加工”，指的是根据期望或以往的经验假设听到的语义。“自下而上的信息加工”，指的是根据听到的语音或者读到的字义总结出语义。例如，A说：“制度、流程是很重要……”他后面想说的话是“但是，更重要的是领导人的素质”。可B没等A说出“但是”两个字，就打断A，并基于对A语义的误解迅速做出回应：“您说得太对了，我们十分重视制度和流程建设。您在这方面有什么经验可以分享吗？”

第三，用词绝对主义。不知道对方用一个词表达的意思可能不同于自己的用词习惯。尤其是来自不同文化、不同地域的人，这方面差异更大。比如我国南方和北方的语言与用词中，就有很多同一个词代表不同意思，或者同一个词用不同词表示的情况。此外，每个个体因为自身的家庭背景、教育程度、成长经历、社会地位、性格特点等的不同，也会有一些区别于他人的独特用词习惯。

第四，反馈缺失。没有鼓励对方讲下去的表情和语言。看上去是在低头认真思考，但是对方无法判断你是否在听。特别是在电话沟通中，长时间不出一点儿声音，是一件让对方感觉很艰难的事情。如果你听到对方说：喂，喂，听得到吗？那么很可能是你太长时间没有给人家反馈了，以至于让人家觉得断了线。

第五，无辜式打断。不懂得判断间歇与结束。经常在对方正在思考下一句话的时候残忍地加以打断。一般来讲，有沟通能力的人在没有说完话而做短暂停顿的时候，都会发出一些信号，例如，“啊，啊”之类的口头禅，还有英语中的and、well、you know、I mean，等等。这些信号的意思就是，“我还没说完”。听者一定要注意这些副语言（Paralanguage）线索。

第六，冲动式打断。自觉有灵感了，觉得这个灵感会稍纵即逝，如果不立即表达，就会终身遗憾。于是，带着发现新大陆般的兴奋，粗暴地打断对方。可对方呢，根本没有兴奋，只有话说到一半又吞回去的不快感。

一个人年龄过了30还不能完成真正意义上的交谈，这并非耸人听闻。事实上，这样的事情并不罕见。如果平等的两个人之间进行两个小时的社交类（非工作）对话，一个人讲了80%以上，并打断对方几十次，那么，这就不是真正意义上的交谈。

上班是否迟到，不是我这里所说的守时。守时是对约定时间的遵守，是守信的一种表现形式，是一种承诺兑现。不守时，会直接影响他人利益。因此，说浪费他人的时间等于谋财害命，并不为过。

在交通状况恶劣的城市，人们为守时所付出的成本超乎想象的高昂。为了确保准时，人们几乎毫无例外地需要提前出发。而只有把守时看得很重的人，才会为此付出这么大的代价。不守时的人，并不会理解守时的人为守时所付出的代价。他们的不守时，永远有非常好的借口。

通常我对于招聘面试迟到的人，第一句话就是——你可以回去了。

人才也能审计吗？

企业对财务数据的审计，已经有数百年的经验积累。14世纪的意大利就已经盛行复式记账法；1936年成立的美国会计程序委员会（CAP），旨在推广全美国统一的财务质量控制标准；1973年成立国际会计标准委员会（IASB），旨在将财务质量控制标准全球化。如今，统一格式的现金流量表、损益表，以及资产负债表已经成为跨越国界、跨越行业的财务审计工具。

20世纪的最后20年，当人们把产品质量看作公司生存和发展的关键的时候，管理界风行质量控制理论，例如全面质量管理理论（TQM）。摩托罗拉、通用和福特等企业对产品质量的追求，甚至到了以六西格玛（Six Sigma）为目标的程度。稍懂一些统计学的人都知道，六西格玛意味着平均每百万个产品之中，只能允许有3.4个不合格产品。为接近这个质量标准，企业不断利用诊断分析工具完善生产流程管理。

从20世纪末到21世纪初，人们充分认识到人才的质量是公司的生命力所在。那么，人才的质量，是否也如产品的质量一样可以检测？人才盘点，是一些企业热衷的话题。企业的核心竞争力体现为，甚至约等于组织能力，而组织能力以员工（特别是管理者）个体的能力为基础。人的才能能否审计？才能审计是否有靠得住的方法？人力资源审计是否比其他审计更难、更不客观、更不准确？

其实，财务和市场营销以数据说话，人力资源也完全可以做到，甚至做得更好。

产品检测似乎容易做到客观、简便，而且科学。其实不然。三鹿奶粉事件证明了这一点。 检测奶粉中的蛋白质含量的凯氏定氮法，实际上测的不是蛋白质含量，而是氮的含量，然后通过氮的含量来推算蛋白质含量。这个方法奏效的前提是奶粉制造商的基本的诚信。如果奶粉制造商加入三聚氰胺之类的物质，这种检测就不准了。另外，产品检测都是取样检测，不可能检测全部产品。所以，产品检测跟才能审计一样，也需要防止作弊，而且不可避免地会存在取样偏差。

财务数据有两个特点：第一，财务比率是公司业绩的滞后指标。第二，财务数据难以收集和更新。如今，上市公司财务造假的丑闻不胜枚举。如果企业没有诚信，财务审计基本上是靠不住的。所以，虚假业绩总是能够混淆视听。而且，及时、准确的财务数据的获得并非容易的事。可见，财务审计虽然比人力资源审计统一而且规范，但是可供分析的财务数据又有多少是准确而且可信的呢？所以，审计财务的工作并不比审计才能的工作更容易做好。

市场数据也有两个特点：第一，它是外部数据，因而更加难以获得和更新。第二，它是更加多变的。市场调查的一个难题是保证样本的代表性，如果样本不能有效代表目标细分市场，那么，市场调查的发现就会误导商家。雪上加霜的是，市场数据的保鲜期往往非常之短，特别是快速消费品和技术发展迅速的领域。（如IT业，1月份收集的数据，3月份出分析报告，但是3月份的市场早已经不是1月份的市场了。）所以，评估市场的人也有他们的苦衷。

最后再说说我们几乎每个人都曾经历过的医疗检验。化验报告的指标，并不能完全准确地告诉我们身体的问题所在。例如，甘油三酯高，血小板计数高，原因可以有很多种。医生的诊断也是如此，否则，均瑶集团的创始人王均瑶就不会看了三次病都被误诊。翻开医学教科书，我们就会发现，很多症状的诊断都是不确定的。总之，人类有史以来所积累的对健康和疾病的了解，并不多于我们对于领导力和人性优势与局限的了解。

才能的测评，与产品检测、财务审计、市场分析、健康检验一样，既是客观科学的，又充满偏差和不确定性。

撇开现代心理学一百多年来对于能力测评的研究成果不说，孔子早在两千多年前就曾一语道破人才审计的真谛：“始吾于人也，听其言而信其行。今吾于人也，听其言而观其行。”所谓“听其言而信其行”，相当于笔试和面

试。而“听其言而观其行”，则相当于行为观察。建议企业领导者认真考虑孔子的人才审计方法。

人才测评中的科学与伪科学

在人力资源从业者心中，测评的原型是心理测验。心理测验，主要有能力测验和人格测验（包括对性格和价值观的测评）两种。单凭能力测验可以汰劣，不能择优。

智力的重要性，并不因为情商的流行而下降。智力是学习能力，是适应环境的能力。智力并不是智力测验所能测评的能力。所有智力测验里的问题都是界定好了的，条件也是确定好了的，甚至连供选择的答案都提供了。而商业世界中的智力高下，在界定问题之时就已见分晓。现实中没有标准的答案，而答案，却有着数不清的标准。

人格测验其实不应该称为测验，因为它根本没有难度。所以，更准确的说法应该是人格问卷。第一次世界大战期间，美国心理学家曾试图用人格问卷测评“勇敢”这种心理品质，但是不太奏效。

人格与业绩的相关性一直饱受争议。理论上，人格与业绩应该有很大关系，只是人格难以用人格问卷测评。因为完全基于被测评者的自我报告，人格问卷正在沦为自我概念陈述。主流心理学界推崇心理特质（Trait），其理论优越于类型学，比较有代表性的是卡特尔16种人格因素问卷（16PDF）、大五人格（OCEAN）理论、普德（PDI）开发的全球人格问卷（GPI）、SHL开发的OPQ，它们都完全可以用于个人发展和用人参考。

然而，把相关当成因果，造成了人格问卷的滥用。实际上，相关不等于因果。举个例子，《财富》美国企业500强中男性CEO的平均身高为180厘米左右，高于美国男性平均身高（176厘米左右），这个统计说明身高与成为500强企业CEO有正相关，但这是否意味着我们选拔CEO要考虑身高呢？显然不是。类似的还有外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，也只是相关，而不是因果。所以，做人格问卷的企业等机构，切勿以“典型或者优秀的员工性格特征图是这样的，而你是那样的”为由，把人才拒之门外。

很多企业拿个体的测评的统计学汇总作为团队和组织能力的测评。实际上，这种汇总，并不能准确展示集体的属性。测评团队必须以团队属性为测评标准，例如，《团队的五个功能失常》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者Patrick Lencioni认为团队的五个功能失常是：缺乏信任、惧怕冲突、不认真、逃避责任，以及不关注结果。这是团队属性，而不是个人属性的简单相加、平均或组合。至于组织能力的测评，那就更难了。

面试是目前人才评鉴的主打方法，但是，单凭面试依然无法判断工作能力。历史上最著名的面试可以说就是“隆中对”。当时刘备面试诸葛亮，用的是比较先进的面试方法，即面试中夹带着案例分析。诸葛亮做了个SWOT分析，然后制定了三分天下的战略。刘备认为很棒，于是“与亮情好日密”。但这个面试用现在的术语来评价是，一没有用人标准，二没有打分标准。陈寿“连年动众，未能成功，盖应变将略，非其所长欤”的评语也印证了这一论断。如此看来，刘备并没有通过面试找到擅长应变将略的人才。但诸葛亮的上行管理和鞠躬尽瘁，倒是有目共睹。

面试的成败，取决于面试的结构和面试官的造诣。结构做得好的，是盖洛普公司。我在应聘盖洛普的职位的时候，接受的面试为即时计分面试（Immediately Scorable Interview），这在淘汰职业成熟度低下的员工方面，可谓尖端武器。

万科深圳区域总经理、集团执行副总裁张纪文，是我见过的最好的面试官。当初他还是万科设计总监。他的面试方法，可谓登峰造极。他让清华建筑系毕业的人谈北京这座城市，而真正把建筑学学到血液里的人，谈什么都会涉及建筑。

然而，不论结构怎么设计，面试官造诣多深，面试毕竟是测不准面试者的实际能力的。无论是中文的当当网，还是英文的亚马逊，应对面试的书都远远多于实施面试的书，真是道高一尺，魔高一丈。

来自军事领域的评鉴中心（Assessment Center，也译为评价中心），综合使用各类测评工具，其中必须使用的是情景模拟，让被测评者在测评师的观察之下，在规定的时间、规定的地点做规定的管理上的事情，管理的公司是假想的，管理的人是专人扮演的。评鉴中心的评鉴原理，就是“给你个公司，让你管管看”，然后什么方法都用，但是以观察为主。

评鉴中心的效度研究结果很让人纠结。乔治•桑顿三世在他的《评鉴中心在人力资源管理中的应用》一书中指出，效度在0.37上下波动幅度很大，低至0.15，高至0.65。效度两极化，也许能从测评师的素质上找到答案。测评就像战争，武器先进很重要，但是再先进的武器，也必须由训练有素的人来使用。

什么人可以做测评师？一个优秀的测评师，必须符合三个条件：第一，尊重人才到了敬畏的程度，表现之一是做测评的时候诚惶诚恐。第二，有见识，也就是说智力要高，常识要好，这是判断力的基础。第三，懂两门学问——科学心理学和商业管理。所谓懂，是指既受过系统训练，又经历过实战，只是“略懂”不行。

找评鉴中心进行测评是公认的高成本、高效度方法。企业每测评一人，需直接付给测评机构的费用，少则几千，多则几万。加上间接人财物的投入，可谓不菲。天价测评，令一般中国企业望而生畏，能承受得起的通常也只是万科、华润等极少数领跑者。

纵观各种测评方法论，其效度和适用范围各有不同。我做了一个不同测评方法论的效度与应用范围的排序（如图3-1），在业界广为流传，也不无争议。比较新近的研究（根据Pilbeam和Corbridge在2006年对众多研究的总结）基本上支持图中的排序：以潜能的发现和发展为目的的评鉴中心效度为0.7，由造诣深厚的面试官所做的结构化面试的效度为0.6，工作样本和能力测验的效度为0.5，以衡量工作表现为目的的评鉴中心、个人经历信息，以及人格问卷的效度为0.4，非结构化面试的效度为0.3，推荐人的意见效度为0.1，笔迹分析和星象的效度为0。

图3-1  不同测评方法论的效度与应用范围排序

六个选人误区

企业家为把企业做大，往往求贤若渴，却难免饮鸩止渴。

企业家必须警惕一些选才的误区，这里面既包括对人才本身的能力素质评估的误区，也包括领导者自己的心态误区。

■忠诚误区

企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王情结，因此会非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有“忠”的地位，也就没有“奸”的机会。

然而，企业终究不是企业家个人的王国，企业家与职业经理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。而终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。

正是对“忠诚”存在认识误区，企业家对于职业经理人，总是“喜新厌

旧”。他们总是把眼光放在企业外面，却忽略内部的人才金矿，而自信的职业经理人，往往比较低调，因此双方很难一拍即合。

■学历误区

很多成功的企业家学历不高，有些很成功的企业家甚至只有小学学历。这些学历不高的企业家，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感。对于学历低的企业家来说，领导高学历的人，也会带来一种虚荣心的满足。

“唯学历论”中，有两种误区最明显。一是关于博士，企业家往往望文生义，认为博士应该“博”。其实，博士的系统教育是往“专”和“深”，而非往“博”的方向发展。也就是说，博士更可能是专才而非通才。而管理者特别是高层管理者，需要用的是通才。二是关于MBA，很多人认为学了MBA就能管理企业，殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，他们大多在学习能力上没问题，却在管理能力上存在很大的问题。更别说那些只是为了

“镀金”而去读书的人。

■经历误区

经历相当重要，而且价值不菲。“打工皇帝”唐骏的高薪，很大程度上就跟他的辉煌经历有关。不过，最应该跟价值相联系的，是能力。可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力埋单。

经历其实很容易包装。例如，某人是海归，在美国待了七年，但其实他可能只有两年有正式工作，其余时间都只是在中餐厅刷盘子端菜。类似这种案例，企业家应该以之为鉴。

无疑，能像刘邦和萧何那样为没打过仗的韩信设坛封将的，在当今企业家中肯定是凤毛麟角。即使企业家做不到像刘邦和萧何那样知人善任，至少也应该清楚这一点——经历不等于能力。

■业绩误区

业绩是个很难用KPI来衡量的东西。在其他条件相等的情况下，优秀的管理人才会产生好的业绩。但业绩只是统计学概念，业绩的好坏，多以统计学上的方差（Variance）来表示，只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是20%，因环境不同而不同。

另外，在一个企业内部，也很难将不同管理人才的KPI互相加以比较。在很多情况下，地域市场、产品市场、上级和下属的风格与能力等，对于职业经理人业绩的影响不亚于，甚至超过分公司总经理个人管理才干。

■“孟尝君误区”

现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君爱才，且迷信多样化。他积攒人才，有点像收藏古董。孟尝君养了食客三千，其中个别人是有些本事，但多数人只是食客。我们来看看王安石对孟尝君的评价：

世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。

嗟乎！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。

王安石的意思是说，他那三千人都是鸡鸣狗盗之徒，但凡有一个是人才的话，齐国也不会那么快灭亡。

这个评价显然过激。不过，从中我们也可以总结出两个结论：第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。不能把鸡鸣狗盗之徒与有雄才大略之人放在一起；第二，人才不能储备。就算是人才，放在企业里存着，没有用武之地，人才也会像食品一样腐坏变质。真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期”往往很短。

因此，对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是不可以拿人才当摆设，必须大胆使用人才。

■“好用”误区

对于很多企业家来说，选人才有点像买东西，买来的东西好用就是好。一位企业家在听我讲完领导人才测评的课以后，曾感叹流失了一位最佳CEO，他说：“他太好了，好到什么程度？我只需要一个眼神，他就明白我的意思！可惜他走了，我再也找不到这样好用的人才了！”我对那位企业家说：“你只要一个眼神，他就能领会你的意图，然后照办无误，听起来他不像CEO，反倒像一位高级秘书啊！”在场的企业家们笑了，这位企业家自知有问题，也有所领悟地笑了。

很多企业家就不知不觉中做了“冤大头”，开出的是CEO的价码，请的却是一个大秘书。这就是“好用”误区。请记住，“好用”的往往是奴才而非人才。优秀的职业经理人有自己的头脑和意志，甚至有棱角和血性，所以往往并不“好用”。

真言5  辅导：控制好可控制的因素

辅导的方式有很多：讲授、演示、示范、讨论、说服、建议、反馈、提问。这些都可以算是广义的辅导。命令不是辅导，命令的结果是服从，而非学习成长。教育也不是辅导，教育的目标太广泛，时间太漫长，而辅导的目的是业绩提升，时间上越快越好。