学会当教练

“听君一席话，胜读十年书”，这句话说的是教练式辅导的威力。教练式辅导，英文为coaching，源自运动领域的“教练”一词，如今在管理界十分流行。

说到教练式辅导，我想起了我最好的高尔夫球教练——一位密西根大学的心理学博士。他不像一般教练那样让我先摆姿势，而是对我说：“高尔夫球非常简单。用球杆的这个部位击中球，打得越直、越远，越好。打吧！”我打了，球飞出的线路偏右。教练走过来，一句话没说，调整了我握杆的角度。然后我又一次击球，这次矫枉过正——线路偏左。教练让我找到最佳的握杆角度，我试了几次，就打得很直了。

之后，我练了一年，球技却依旧平平。教练便问我：“你真的喜欢高尔夫球吗？”

这个问题刺激我思考。我在一些球类运动上表现出天赋，但对另外一些球类运动却不得要领。那么，我是应该从事自己喜欢并且擅长的球类运动，还是为了生意往来而出入高尔夫球场呢？

如今，除非陪客户，我已很少打高尔夫这种美好但费时间的球。但是，这位教练的辅导方式，却让我念念不忘：

首先，他把复杂问题简单化，而不是把简单问题复杂化。

其次，他观察我，然后矫正我。

再次，他善于问问题，然后让我自己寻找答案，而非直接给我建议。

这三个要点，完全适用于企业管理中的教练式辅导。

多年以前，我辅导过一个CEO。他对我说：“我企业里面查出一个人有问题，但证据不充分，我无法采取行动。”我说：“你把你的企业当法庭了。”

我的这句话，主要基于这样的理念：企业（Business Organizations）不同于社会（Communities）。

社会以福利为目标，企业以盈利为目标；社会讲人权，还要讲民主，企业讲人权，但可以不讲民主；社会可以为公平牺牲效率，企业可以为效率牺牲公平；社会以法治为主，企业以人治为主。

在社会上，如果一个人犯了罪甚至杀了人，即使人们都知道，但若没有足够的证据，就没有人可以随便把他抓起来，因为法律就是法律。但是，在企业里，如果感觉一个人不胜任，你把他撤掉，即便有人找你麻烦，只要你处理得当，就不会引起动乱。相反，如果你为了找证据，等个一年半载，那你就是对企业和股东犯罪。

这位CEO听了我的话，终于不再犹豫了。

教练式辅导作为一个产业，形成于20世纪80年代；作为一种管理方式，则古已有之。《三国志》记载，孙权劝吕蒙和蒋钦多学习，这其实相当于现在所谓的“创建学习型组织”，可吕蒙推说自己忙。看来，上级辅导下级也不太容易啊！于是孙权对他俩说了一番话，相当于做了一次精彩的教练式辅导。孙权的话大意如下：你们再忙，还能比我忙？我都经常抽时间学习，而且我发现这对工作很有帮助。我不要你们变成学者，我只要你们通过学习提升业绩！

吕蒙这才醒悟，从此发奋学习。不久，鲁肃发现吕蒙进步巨大，谈吐颇有韬略，非常惊讶。吕蒙自豪地说：“士别三日，即更刮目相待。”

这是“士别三日，当刮目相看”的出处之一。这个成语，恰好说明了教练式辅导成功的一个标准：见效必须快。否则，企业就办成学校了！

被孙权辅导过的吕蒙，又反过来去“辅导”他的上级鲁肃。《三国志》记载：

……酒酣，蒙问肃曰：“君受重任，与关羽为邻，将何计略以备不虞?”肃造次应曰：“临时施宜。”蒙曰：“今东西虽为一家，而关羽实熊虎也，计安可不豫定?”因为肃画五策。肃于是越席就之，拊其背曰：“吕子明，吾不知卿才略所及乃至于此也。”

与《三国演义》中的人物形象相反，史料所记载的真实的鲁肃，其实是个智勇双全的人物，所以才被周瑜选为接班人。但是，鲁肃对于应对亦敌亦友的关羽，却没有一个既定战略。吕蒙问了一个关键问题——应变的战略是什么，而且找了一个好时机问了这个问题，那就是“酒酣”之时。下级辅导上级，必须找到好的时机。教练式辅导，时机的把握至关重要。酒酣，则默契，关系也相较平时更加平等。鲁肃对此的回应是：到时候再说吧。吕蒙于是给了鲁肃五个应急预案。在短短的对话中，吕蒙就由教练的角色，自然过渡到顾问的角色。

不仅上级可以辅导下级，下级也可以辅导上级。平级之间自然更不必说了。无处不在的教练式辅导，不仅能刺激领导者经营思路的产生与转变，也能促进人才进步，对于企业的成功，意义重大。

归因辅导：谋事在人，成事在天

每个领导者都必须做好教练式辅导。上级辅导下级，最终目的是提升业绩。这种辅导准确的说法是“业绩辅导”。要想做好业绩辅导，心理学的归因理论（Attribution Theories）很有帮助。

我们先来看看自恋式归因和基本归因错误。先从一个故事开始，有一个人踩着梯子爬到楼顶，然后一脚踢倒梯子，大喊：“我是飞上来的！”（参见图3-2）

图3-2  “我是飞上来的”

不同的人讲这个故事，是为了说明不同的道理。我讲这个故事，是想说明一种心理现象，我称之为“自恋式归因”（学名叫作“自我服务的归因偏差”，Self-serving Attribution Bias）。心理学研究发现，一般人喜欢把成功归结为自己的能力或努力，而把失败归结为外界因素，这是保持良好自我感觉的思维方式。当然，这种思维一般是无意识的。

从这点上来看，不论是唐骏的《我的成功可以复制》，还是马云的《我的成功不是偶然》，都属于自恋式归因。成功的职业经理人、成功的企业家、成功的政治人物，往往会无意识地把环境因素和偶然因素（运气），像那架梯子一样，一脚踹倒， 登高享受万众对“飞人”的膜拜。

当然，并非所有成功者都会落入自恋式归因的俗套。客观认识自己，可以避免自恋式归因造成的自我膨胀。在这一点上，松下电器的创始人松下幸之助是我们的榜样，他用运气解释自己的成功。1979年，他对媒体说：

不管怎么说，我是比较偏向宿命论的，不论如何努力，若不是幸运相陪，绝对不能成功。因此每逢难题发生时，我总认为命运会做最后的裁决，所以不会特别地担忧。我经常告诉别人，我说自己的运气很好，这是事实而非谦虚。像我这样身体虚弱又无资金的人，纵使能勉强创业，也根本没有成功的希望。而我却能如此顺利地拓展事业，或许可以说是命中注定……虽然人类最终的结果是取决于命运，但应该努力之处还是得全力以赴，不脚踏实地，而老是叫唤“听天由命”是没有用的。

万科创始人王石的可爱之处则在于，他虽然在为人处事方面很傲，但是在归因问题上却很低调，在他的成功公式里面，运气占了90%：

成功100％＝运气90％＋理想主义5％＋激情2％＋坚韧意志2％＋控制力2％＋自省力2％＋平常心2％－浮躁1％－懒惰1％－贪婪1％－依赖1％－没有同情心1％

一般人对自己的事情，看到外界的因素会多点，因为自己看不到自己；而对于别人的事情，看到内部的因素会多点，因为不能从别人的角度看其所面临的处境。这种现象，可以用图形-背景理论来解释：看自己的成败，环境是图形，自己是背景；看别人的成败，那个“别人”是图形，环境是背景。（参见图3-3）在看待他人时，把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽略他们所处情境的重要性，这种把他人成败过多归因于其稳定个人属性的倾向，心理学家称之为“基本归因错误”（Fundamental Attribution Error）。

上级看下级，往往难免犯基本归因错误。老板看职业经理人，自然就很容易犯这样的错误。他们往往把空降职业经理人的离职和失败，归因于职业经理人自身的适应力、忠诚度与工作能力问题，而忽略了他们的企业所提供的工作平台和组织环境中不利于职业经理人施展的因素。

图3-3  图形与背景：以不同的对象为图形和背景，则所见不同

扪心自问一下，你怎样解释自己的成败和评论别人的成败？是死生有命，富贵在天，还是有志者，事竟成？实际上，任何事情的发生与否、结局如何，既取决于人的能力和努力，又取决于外在条件和偶然因素。但是，不同的人会专注于不同的侧面。有的人看到能力和努力多一点，另一些人看到外在条件和偶然因素多一点。于是，在对身边的事情和世间万物的解释上，便出现了内、外两种归因风格。

第一，外归因：认为在个人努力之外，成败更多地取决于环境、机遇、运气等因素。

第二，内归因：把成败归结于个人或集体的能力等稳定的因素或者努力等非稳定因素。

林肯的“内归因”倾向反映在他的一句广为流传的名言上：一个人过了40岁，应该为自己的相貌负责。要知道，那时还不流行整容手术，由此可以看出，林肯的“内归因”倾向简直到了极致。

卫青是个常胜将军，在“职场”春风得意；飞将军李广则是个“倒霉

蛋”，一直不能封侯，最后落了个自杀结局。诗人王维是个外归因的人，他有两句诗，专门评价这两位汉朝名将的成败：“卫青不败由天幸，李广无功缘数奇。”

归因风格会直接影响一个人与周围环境的互动方式。内归因的人把成败更多地归结为能力和努力，因此更倾向于改变环境，这种控制环境的方式叫作初级控制（Primary Control）；而外归因的人则往往是改变自己、顺应环境，这种控制环境的方式叫作次级控制（Secondary Control）。在崇尚进取的文化中，个体通常首先尝试改变环境，无果之后转而求其次，变得逆来顺受。而在传统文化中，则强调首先要适应环境，不可轻言改变环境。我认为，除了这两种控制，应该还有第三种，就是“走为上”。环境不可改变，自己不愿意委屈自己，那么一走了之，换个环境。

对于内归因的人来讲，挫折对自我的打击相对会大一些。遇到灾难，他们会过于自责。他们会对自己说：“如果我做得好一些，也许就不会落得这样惨。”甲壳虫乐队的那首Hey Jude就是唱给这些人听的：Don’t take the world upon your shoulders（别把整个世界都扛在自己肩上）。内归因的人相信，只要努力，就会有回报。所以，他们是积极改变自身处境的人，他们绝对不会坐以待毙。对于失败，内归因的人首先会找自己的原因。这样，有助于他们从失败中学习、成长。“失败是成功之母”这句话，对内归因的人来说更加适合。对自己是内归因，对别人也往往如此。所以，内归因的人对别人的要求也会相对高一些。

明星经理人、明星销售代表、普通岗位上的明星员工，往往是内归因者居多。我的一位前老板就认为，所有竞标失败，都是我们自己没有做到位，只要我们做到位，就一定能成功。他是我见过的最好的销售。我有一个日本客户，曾委托我当时所在的营销咨询公司调查客户的品牌和车型选择。他们认为，每一次受访客户买了别的品牌的车，就是他们的失败，他们必须知道自己到底败在哪里。我相信有这种态度，他们的产品肯定会越来越好。

如果一个人每次遇到挫折，都能从自己身上找原因，那么长此以往，这个人定会取得长足的进步。

审时度势是外归因的人的思维定式。他们习惯考虑哪些是环境、条件允许自己做的，哪些是环境、条件不允许自己做的。对于失败，外归因的人容易找到心理平衡，不会过于自责，挫折对自我的打击相对也不是很大。听天由命、随遇而安的态度，在某种意义上，是一种心理保护。但是，外归因容易给人推诿责任的嫌疑。对自己是外归因，对别人也往往如此。所以，外归因的人对别人往往也相对宽容些。他们既能为自己，又能为别人开脱。

严酷的生存环境造就了中国人的生存智慧。中国人的智慧在于懂得将内外归因的优点兼收并蓄，信奉“谋事在人，成事在天”。中国人的智慧还在于懂得“入世为儒，出世为道”。 长久以来，“知其不可而为之”的孔子，是变革者的榜样；而主张顺应自然，强调无为而治的老子，则抚慰着不得志者的心灵。有人说，中国人得意的时候，都是儒家，讲究进取；中国人失意的时候，都是道家，强调随遇而安。另外，中国人的智慧还在于懂得在人生的不同年龄段，适时调整看世界的角度，对于成功和幸福会有不同的认知。年轻人不认命、不服输，抱有“有志者，事竟成”的信念，上了年纪的人“知天命”，放自己一马，这又何尝不是生活的大智慧呢？

在商言商，做企业管理还得看业绩。领导者的重要职责之一，就是辅导下属的绩效。绩效辅导的目的，是让员工明确下一步的工作方向，提升工作动力，增进自我认知。而明确工作方向，简单来说，就是上下级坐在一起做绩效归因。

在对明星员工做绩效辅导的时候，管理者往往倾向于把员工的业绩归因于能力和努力（其中必定有一部分属于基本归因错误），而员工也倾向于这么归因（其中必定有一部分属于自恋式归因），这种情况下的绩效沟通会十分愉快，但是难免失之偏颇，主要表现为低估环境因素的作用，导致对于未来的业绩过于乐观。

在对业绩不好的员工做绩效辅导的时候，对于未能达成绩效目标这一事实，管理者容易倾向于内归因，这时的沟通，很难皆大欢喜。如果员工的归因风格属于外归因，问题就会变得更加棘手。如果管理者与员工各执一词，争论下去，不仅毫无建设性，而且也不利于上下级之间的信任。解决这个问题的关键，是管理者必须承认环境因素等外因的作用，但着力点在于引导员工把注意力专注于他们自身可以控制的因素上，哪怕员工只承认他们自身的能力和努力只能决定业绩的10%，这区区10%就是共识的基础，也会是撬动业绩提升的有力杠杆。

批评的艺术

如果一个人不断地为自己设计职业发展路径，但是成长速度缓慢甚至停滞、倒退，那么即使他的职位和待遇步步高升，他也会非常痛苦。能否接受负面反馈，决定了一个人的成长速度。来自他人的负面反馈，良药苦口，不是一般人能够吃得下去的。心理学研究发现，一个人收到负面反馈，一般会历经四个心路里程碑：震惊、防卫、反思、行为改变。

■震惊

之所以会感到震惊，是因为负面信息与自我概念有冲撞。这种冲撞，是自我发现的前兆。如果用乔哈里之窗（Johari Window，一种关于沟通的技巧和理论，将人的内心世界分为公开区、隐私区、盲点区和潜能区四个区域。参见图3-4）来看，这个信息就处于别人看得见、自己看不见的区域，即所谓的盲点区。

图3-4  乔哈里之窗（来源：互联网）

■防卫

然而，自我发现并不会立即发生，因为自我防卫机制几乎会不假思索地出击，以捍卫自尊（Self-esteem，一种自我感觉良好的状态）。自我心理防卫机制，是弗洛伊德最先提出的概念，在我看来，这是心理分析对人类自我认识的最大贡献。心理防卫机制的理论，由弗洛伊德的女儿深化并完善，极力推荐大家了解、研究此理论，相信定会有所助益。根据弗洛伊德之女的说法，不同心理防卫机制的成熟程度有高低之分。习惯“恶魔化”一切，并提供负面反馈，这是自我防卫机制的低级形式。这种机制是最不成熟的。比较高级的自我防卫机制是升华，也就是俗话所说的“化悲痛为力量”。

以我做高管教练的经验来看，人们用来防卫的最常见的借口，就是“准备不充分”，其次，就是用经验、知识、技能方面的不足掩盖自身行为方式的缺陷。

防卫，可以决定一个人能不能以及多么快地成长。采用多少心理防卫，采用何种方式的心理防卫是关键。对负面反馈的归因方式因人而异。负面反馈有些是误差或者噪音，有些是偏见，有些是真金白银的有用信息和自我提升的催化剂。“有则改之，无则加勉”说起来多么容易，做起来却是多么违背人性！判断哪些是“有”，哪些是“莫须有”，哪些是“无”，能决定一个人对于这些反馈是接受、反思，还是付之一笑。

■反思

心理防卫机制由于本质上是一种“无意识的自欺”，所以，心理健康的人往往不会停滞于此。过一段时间，也许是一两个小时，也许是一两年，在情绪渐渐消退，特别是当发生一些事情的时候，人们会用一种更加成熟、理性的方式，重新审视负面反馈信息。这时候，自我发现才会真正发生。

反思的效果，取决于个人的悟性。悟性是学习能力，有众多心理学家把智力定义为学习能力。人的悟性不同，会造成一个人成长的速度不同，也会造成发展的极限不同。

■行为改变

有人把学习成长定义为行为改变，我认为这种说法有道理。反思的结果是自我发现，导致理想自我与现实自我（这两个概念由Karl Rogers提出）的落差再次显现，产生心理上的张力，或者说认知上的不协调（Cognitive Dissonance)。于是，美好的事情便发生了：一方面，人会调整自我概念；另一方面，人会改变做事方式。举一个例子，我曾经遇到过一个不自信并且缺少勇气的领导人，他一不敢做决策，二不敢得罪人。当他意识到自己这方面的问题之后，他有两种选择：或者管理自己的弱点（例如，回避需要自信果敢的岗位，或者让自信果敢的人替自己做一些需要自信果敢的事情，不过这一点比较难），或者把自己变得自信果敢（例如，采用系统脱敏之类的行为疗法，抑或参加一些培养勇气的运动，比方说拳击、散打）。

对于重点放在“扬长”还是“避短”，专家对此意见不一。一派认为“扬

长”更加重要，例如盖洛普机构一直倡导发挥优势。盖洛普喜欢鸭子上树的比喻，认为鸭子擅长游泳，爬树不是鸭子的长项，因此，要鸭子学习爬树费力不讨好。另一派则认为“避短”更加重要。这一派喜欢链条类比：一条铁链的强度，取决于最弱的一个环节。木桶理论，亦同此理。

我的个人观点比较俗：扬长避短都重要，具体要看行为改变的投资回报率。有时候，扬长可以带来更大的成功；有时候，避短可以带来更大的成功。

负面反馈是良药，良药可遇亦可求。负面反馈完全可以主动寻求。当然，这需要巨大的勇气和诚意。因为一般情况下，当你鼓起勇气说出“给我提些意见吧”，得到的多是恭维。

物以稀为贵，我们听到负面反馈的机会太少，然而就是这太少的机会，在很多情况下也会因良药苦口而被我们扔到垃圾桶里。所以，当你收到客户、同事、上级、下属、供应商、合作伙伴、朋友、家人的负面反馈时，别忘了，拿负面反馈当药吃。

真言6  历练：用关键经历磨炼人才

领导者的成长历程，通常不是一条平稳上升的直线。至少有三个关键经历可以被视为促成领导力发展的转折点，过了这三关的领导者，才是经得住考验的领导者。那么，具体是哪三关？第一关，炒人；第二关，扭亏为盈；第三关，逆境。如果你的下属有幸碰到这样的机会，千万不要让他们白白错过。

我们曾经面对两个候选人，一个做过十年总经理，一个做过三年总经理。经过反复比较，最终我们选择了后者，因为后者的经历更丰富。

有些领袖是天生的，有些领袖是炼成的。

领导力是怎样炼成的呢？我的研究告诉我，关键经历打造卓越领导人才。

人的成长不是一条平稳上升的直线，而是多次跳跃的脉冲。每次促成跳跃的转折点，多是人生的关键事件。初恋、失恋、结婚、为人父母、为人师长、为人领导、离婚、亲人去世、人生的其他重大挫折等，这些经历对于追求卓越且自我管理能力强的人，都是心理成长的关键时刻。人的成长如此，领导力的发展也是如此。

初恋，让人觉得自己是值得爱的，因而觉得自己有价值，这无疑增加了自信。失恋，让人以批判的眼光重新审视自己的价值，无疑增加了自我概念的客观性。有些人的初恋就是失恋，这种经历，对于成长也许更有帮助。

结婚，让人学习与一个不同的人，或者称之为“异己”的人，高度密切地生活在一起，当然，还包括与“异己”的家庭相处，这对人的同理心、换位思考能力、情绪管理能力以及包容度都是一种挑战与考验。善于学习的人，在历经艰辛终于成功应对了这些挑战之后，很有可能就为将来进行跨文化管理打下了坚实的心理基础。

为人父母、为人师长，实际上就是预习管理。对于子女，对于学生，不能放纵，不能溺爱，不能粗暴，不能过于苛刻。当不好父母、当不好老师的人，一般来讲，也当不了好领导。想要治国、平天下，必先修身、齐家。我完全赞同古人的说法。

离婚，其实很像职场上的“炒人”。没有人会觉得离婚可以不痛苦，同样，也没有人会觉得“炒人”不痛苦。区别在于，如果说离婚是一种不得已，而且完全可以避免，那么“炒人”在管理中往往是难免的。

失去亲人的痛苦，让人直面死亡，从而更加珍惜生命，更加珍惜与周围人的关系，更加想得开，也更加无所畏惧。

人生的很多重大挫折，其实都是一种财富。因此，“大难不死必有后福”这句俗话，也可以理解成：大难不死，是一种难得的成长经历。

从心理成长的角度看，那些人生大起大落的人，往往能比那些一生平铺直叙的人获得更多的发展领导力的机会。（虽然并不是所有人都能善用这些机会。）

领导力发展活动的原理，就是在安全的前提下，人为地为领导人“创造”或者“模拟”关键管理事件。

为发展目的人为地“创造”关键管理事件，是轮岗（即职位轮换）的目的所在。

一个久经考验的企业领导人，应该拥有很多关键经历。首先是综合管理（General Management），包括对盈亏负责（P&L），管理全职能（接受营销、销售、财务、人力资源、IT等职能部门的直接汇报），制定、调整或者微调战略（Strategy Development）等。最好还能有建立组织和制度流程的经历。

一个久经考验的企业领导人，最好拥有尽量多的职能部门（Functional Management）的管理经历，包括营销/市场推广、财务管理、运营/生产、产品开发、人力资源、信息技术等。如果不能提供轮岗，那么，让领导人参与跨部门/跨边界项目，也能起到类似的作用。

有一些关键经历，是可遇不可求的，比如扭转乾坤（Business Turnaround）的经历，包括扭亏为盈、推动变革、并购、从零开始创建新业务，或者处理白热化的人际冲突，包括炒人、大规模裁员、平息暴乱等。再比如逆境（Adversity），包括处理遗留问题、被误解（甚至被炒）、经营失败、财务告急、危机管理、在异域文化中进行跨文化管理等，类似《西游记》中唐僧师徒所经历的“九九八十一难”。

以上经历在现实中并不是经常可以遇到的，而且往往还会伴随着整个企业的真实风险。相比而言，为发展目的人为地“模拟”关键管理事件，则可以在安全的环境中磨炼企业领导人。方法之一就是成立发展中心（Development Center），它已经成为领先企业打造领导力的常规武器。

企业领导人可以没有三头六臂，但必须过三道关。否则，即使他在领导岗位上干了十年、二十年，也不能保证企业的未来。

具体是哪三关？第一关，炒人（Firing）；第二关，扭亏为盈（Turnaround）；第三关，逆境（Adversity）。

著名领导力机构PDI把领导力分成四种：对人的领导力（People Leadership）、对自己的领导力（Personal Leadership）、对思维的领导力（Thought Leadership），以及对结果的领导力（Results Leadership）。

炒人最能体现对人的领导力，考验的是领导人的勇气。虽说当领导就意味着得罪人，但是炒一个人，是既砸了这个人的饭碗，又丢了这个人的脸面，简直得罪人得罪到家了。大规模裁员还好办，毕竟不是针对个别人。一整批一整批地裁员，跨国公司可以美其名曰“结构重组”。比“被炒”更好听的词汇在英语中层出不穷：being downsized，being laid off……2008年的“金融海啸”让众多企业不得不裁员，也让不少企业终于盼到了可以名正言顺裁员的机会，他们平时往往都没有足够勇气做出裁员的决定。

“炒人恶魔”杰克•韦尔奇，因为一夜之间裁员十多万人，几家企业人去楼空，因而招来骂名，落得个“中子弹”的绰号。事实上，他裁员的企业，也并非不盈利的企业，只是不够优秀而已。单独炒一个人，则需要更大的勇气。因为被炒的人会问你：为什么不炒别人，偏偏炒我？杰克•韦尔奇在推行六西格玛之前，曾问一些重要领导人他们的想法，当他发现有些领导人的想法与六西格玛的理念相左时，便当场告诉他们：“你们不适合留在通用。”

炒人，会留给炒人者长久的不愉快记忆。杰克•韦尔奇退休之后曾接受采访，在被问到做CEO最大的快乐和痛苦分别是什么时，他的回答是，最大的快乐是看着下属成长，最大的痛苦是炒人。

炒人所需要的勇气，往往超出一般人的想象。2009年的吉林通钢事件就是一个血的教训，当时收购方派出的总经理扬言要大规模裁员，结果被愤怒的工人群殴致死。裁员，在某些情况下，要付出血的代价。这就不难理解，为什么一般的CEO明知道手下干将中有人是执行战略的绊脚石，却迟迟不肯动手，甚至直到最后与之同归于尽。为什么会有那么多大公司越来越大，大到臃肿，大到不盈利？因为从CEO到中层经理人，基本上都缺乏炒人的勇气。

解雇员工，是企业赋予领导人的利剑。没有炒过人的CEO，就好比没有挥过剑的剑客。

扭亏为盈，体现的是对思维的领导力和对结果的领导力。扭亏为盈，小至把新产品由不盈利变得盈亏平衡，最后变得盈利，中至变革创新，开辟一片蓝海，大至拯救一个濒临倒闭的企业。扭亏为盈，往往历时数年，考验的是一个领导人的意志力、感召力、勇气和战略头脑。与炒人的不愉快经历不同，扭亏为盈如果成功，带给企业领导人的会是一种“巅峰体验”。我至今记得当初在一家企业开发新产品，第一次拿到订单时的喜悦之情。

有些企业领导人不止一次地扭亏为盈，拯救濒临倒闭的企业，因而极其富有传奇色彩。郭士纳就是这样一位扭亏为盈的英雄。在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中，郭士纳回忆当时猎头找他去做IBM的CEO时，表示他其实内心非常犹豫，根本没有把握拯救这个巨大的官僚公司。但时间和事实却证明他的担心是多余的。

逆境，体现的则是对自己的领导力。被误解、背黑锅，以致被排挤出局，很多企业领导人都或多或少这样忍辱负重过，也唯有如此才可以看出他的品格。逆境，考验的是一个企业领导人的自信和宽容，以及从失败中学习、成长的能力。经不起考验的领导人，可能会与董事会反目成仇，甚至大打官司。而自信宽容的领导人，则能够坦然处之。

美女CEO卡莉•菲奥莉娜（Carly Fiorina）曾被惠普董事会赶走，在她后来的自传《勇敢抉择》中，我们看到的卡莉，可以说是反省不足，而抱怨有余。

李•艾柯卡（Lee Iacocca）在数年之内连过炒人、扭亏为盈和逆境三关：他升任福特总裁之后，由于声势太猛，受到误解和排挤，甚至被亨利•福特二世“炒鱿鱼”，地位可谓一落千丈。然而，这一境遇并未让他从此消沉。随后，艾柯卡落脚在濒临倒闭的克莱斯勒，他在克莱斯勒大展拳脚，借贷、裁员、减薪、发展燃油经济型车，最后终于使克莱斯勒扭亏为盈、东山再起。

一个有十年总经理经历的高管，其经历不一定强过一个只有三年总经理经历的高管。经历不是资历，而是磨砺。所以，如果我做猎头，一定会问CEO候选人三个问题：你炒过人吗？你有扭亏为盈的经历吗？你经历过逆境吗？