领导者在确保团队和组织的能力之前，要确保自己的能力。首先要做到的一点，就是完成从业务岗位到领导岗位的转型。选才和辅导，是提升员工能力的关键。选才的要点是确立各类人才的不同标准和选择合适的甄选方法；辅导的重点则在于建立教练文化和学习型组织，帮助下属界定问题并找到解决问题的方法。

真言4  选才：用优秀的人，把平庸的人留给竞争对手

成也领导力，败也领导力。领导力是企业经营的最大风险所在。一般的企业是不肯为领导力过多投入的，所以，最厉害的企业竞争战略之一，就是直接找到最优秀的人，把他们吸引过来，用他们来充实自己企业的领导团

队，而竞争对手企业就只能找到相对平庸的人来领导了。选拔帅才，以史为鉴，姜太公的标准和方法值得借鉴，《孙子兵法》中的五个字——“智、信、仁、勇、严”也可以作为领导人才的通用标准。销售人才的选拔，除了“与人为善”和“追求卓越”以外，关键要看百折不挠的自信心和勇气。普通员工的选拔，则主要看“与人为善”和“追求卓越”这两条。人才其实也像有形资产一样可以审计，方法有科学的，也有伪科学的。选人才，特别是领导人才，一定要避免五个误区。

当初，刚过而立之年的乔布斯，为自己创立的苹果电脑公司挖到了一位CEO——当时百事可乐的全球营销负责人约翰•斯库里（John Sculley）。然

而，正是这位他看重的约翰，后来与他发生了严重的路线冲突。所谓“道不

同，不相与谋”，在“路线斗争”中，乔布斯最终败下阵来，被自己创立的公司开除出局。可是，那位“胜者”CEO却没能领导苹果电脑走向繁荣富强。

富有传奇色彩的通用电气前CEO杰克•韦尔奇，在战略思维上似乎无可挑剔，但是他在退休之际对自己接班人的选择，现在看来似乎是一个错误。咨询顾问彼得•科汉（Peter Cohan）认为，杰克•韦尔奇在三个候选人中，没有选择最棒的吉姆•麦克纳尼（Jim McNerney），而选择了比较差的杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt），但是好在他没有选择最差的鲍勃•纳德利（Bob Nardelli）。

自从伊梅尔特上任以后，通用的业绩直线下滑。而没有被选择的麦克纳尼，在离开通用之后领导3M五年，业绩相当出色，后来又领导波音，同样取得骄人业绩。有一本名为《领航波音》的书就记载了他在波音的作为。彼得•科汉认为最差的那位纳德利，在离开通用后领导Home Depot走向失

败，然后又去搞砸了克莱斯勒。

杰克•韦尔奇当初选择伊梅尔特，而没有选择麦克纳尼和纳德利的理由，听起来可能会让落选者感到一点欣慰：他希望新任CEO像他本人一样，能够领导通用二十年，而只有伊梅尔特的年龄可以做到这一点。可是韦尔奇的理

由完全经不起推敲，如果按照年龄来选接班人，那么，其他两个候选人就不应该被列入考虑之列。而且，按照年龄而非领导力选择接班人，实在是拿当时世界上最大的公司的前途开玩笑。彼得•科汉说，他搞不清楚杰克•韦尔奇脑子里面到底想些什么。不过，我个人认为，他或多或少是有点儿私心

的。也许在潜意识里，谁都不想自己的继任者超越自己，毕竟，别人的成功会显得自己不那么伟大。还有一点，一般领导人在交出权力的时候，都倾向于把权力交给听话的而非能干的人，为的是自己还能保持对公司的影响力。

我把人才粗略分成三类：领导人才、销售人才和普通员工。关键人才不一定是最贵的人才，也不一定是最难找的人才，关键人才是最能决定战略落地与否的人才。无论哪个行业、哪家公司，领导人才都是关键人才。而在销售驱动的行业中，销售人才同样也是关键人才。

领导力是企业最大风险

传统风险管理关注财务风险，而忽略人力资本风险。世界著名风险管理公司怡安（Aon）在风险管理的概念体系中引入了人力资本风险管理概念，在人力资本规划、人才获取、佣工实践、人才管理、领导力、离职管理等方面，提出了有针对性的风险管理方案。纵观诸多企业的成败，不难发现，在这些人力资本风险中，最大的风险还是在于领导力。

领导力风险，随领导岗位的级别、所负责业务的大小而增长。领导力对业绩的作用，体现在两个方面：第一，领导人的决策质量；第二，领导人对所辖团队工作能力和工作动力的影响。

国际著名领导力机构盖洛普，每年都在世界范围内做同样的领导力效果调查（也就是好评如潮的Q12）。其研究表明，大约只有25%~30%的员工全身心地为企业效力。换言之，大部分员工在三心二意地工作着。如果一个组织的领导人领导力很弱，100%的员工不敬业，也是完全有可能的。

我曾见过这样一家隶属于某企业的分公司。这个分公司的总经理是一个不允许下属独立思考的“暴君”，这直接导致该分公司几乎所有员工都在另谋他就，公司业绩随之“飞流直下三千尺”。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。如果看到类似案例的人仍旧认为领导力是虚的、无关紧要的，那他就真是顽固不化了。

企业并购，失败者十有六七。这还是保守估计。我看到过一个数据——国内企业并购失败率为90%。影响企业并购成败的因素有很多，其中一个重要因素是并购的双方，特别是主导并购的一方的领导力是否足够强大，以至于能够整合不同的文化和业务模式，解决预先计划解决的问题，以及始料未及的问题。而实际上，领导力这一决定并购成败的重要风险却一直被忽视。在尽职调查（Due Diligence）过程中，审计的内容大都不包括领导力。联想当初收购IBM个人电脑业务的最大风险就在这里。

CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险的存在领域。即使是明智的CEO，也难免在选择接班人上栽跟头。联想的柳传志在杨元庆和郭为之间，选择了杨元庆，几年后，人们开始议论：如果这是一个正确的选择，他老人家就没有必要重新回来做董事长。杰克•韦尔奇当年在三个候选人中间，最终选择了杰夫•伊梅尔特。很快，通用股价下跌，人们开始评论：杰克•韦尔奇选择的，也许不是一个最好的接班人。当初“因为年龄偏大”而没有被韦尔奇选中的吉姆•麦克纳尼，后来成为波音公司的CEO，几年之内就取得了骄人业绩。 

这样我们便不难理解，为什么企业为了寻找一个高管，往往愿意付出高管年薪的三分之一的猎头费用，年薪的五分之一的测评费用，以及平均每年年薪的十分之一的领导力发展费用。企业这样做，就是为了管理领导力风险。如果说一般岗位用错人，其直接代价是这个岗位年薪的5倍，那么，领导岗位用错人，其直接代价就可能是这个岗位年薪的5倍，外加这个岗位所负责的业务收入的至少2倍。

管理领导力风险的专业公司有两类：高管搜寻与聘请机构（猎头公司），以及测评机构。猎头公司的优势是从领导人资历角度控制领导力风险，测评机构则是从品德和能力角度控制领导力风险；猎头公司会包装它们选出的候选人，而测评机构则负责打开包装验货。举个例子，某跨国化工企业E集团的经理人招聘与选拔流程从雇用优秀的猎头公司开始，猎头公司找到的候选人具有令人瞩目的职业经历和辉煌的业绩记录，但是，这只是风险管理的第一步，这一步只解决资历问题。随后，E公司把重点候选人送到著名领导力测评公司测评，这一步解决的是品德和能力的问题。我曾经就参与过某岗位人选的测评，还否定了客户企业最看好的一个候选人。实际上，像E集团这样有严格用人风险控制流程的企业，在世界上仍属少数，在国内更是凤毛麟角。

领导力“导购”

由于职业关系，我习惯性地会评价自己面对面遇到的，以及通过媒体了解到的人的才能。我的结论出人意料：名誉、地位、收入与能力其实没有很高的相关性。一些地位高高在上的企业管理者，他们的综合管理才干，还不如我测评过的一些普普通通的管理者，比如总经理、经理，甚至一线主管。

在外企，与薪酬相关的因素只有一个——英语水平。在其他条件相同的前提下，英语越好，往往薪酬越高。

我的职业是测评师兼培训师，我的工作是判断人们的才干，并帮助人们提高和发挥才干。

我的一位行业研究员朋友最近做了一项关于猎头行业的研究。她的结论是：猎头最看重两样东西，一是高级管理岗位候选人目前的薪酬，二是高级管理岗位候选人目前的职位。对此我的看法是：猎头不是特别看重能力。事实上，不仅能力是可以包装的，业绩也是可以包装的。不少民营企业的大老板扬言：有本事的创业绩出来，多少钱我都给！他们把总经理的底薪压得很低，对业绩奖金却显得十分慷慨。

当今世界，多数公司的薪酬制度或多或少都是两种薪酬理念的组合。

第一种理念，集中在根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是Pay for the job，即为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱。这是传统薪酬理念，是一种根据市场价采购人才的理念。不同岗位、不同级别的员工的工资是有市场参考价的，几乎所有薪酬调查数据都是按照职位进行组织和报告的。它实施起来很方便，但激励作用很差。

第二种理念，集中在根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是Pay for results，即为结果付钱。这里面就包括两种情况，根据个人的业绩指标付薪酬和根据团队或整个公司的业绩指标付薪酬。业绩是在公司和团队支持下的个人或团队乃至公司的工作成果。这个成果在多大程度上由个人能力和努力决定，在多大程度上受环境和偶然因素影响，因为岗位的不同而差别巨大。

而Pay for leadership，即为领导力付钱的薪酬理念，却很少被使用。这个世界之所以不肯为领导力付钱，根本原因在于领导力很难客观衡量。

正因为这个世界不肯为领导力付钱，所以，优秀领导人和平庸领导人，以及差劲的领导人的薪酬是没有显著差异的。对于优秀领导人，这是一个悲哀；对于企业家，这却是一个机会。因为采购一个领导人才的价格，并不因领导力的高低而不同。换言之，企业家可以用低廉的价格，换取卓越的领导力，而省下的那些钱，可以用于未来的激励。

有人说过，最厉害的企业竞争战略，就是找到最优秀的人，把他们吸引过来，用他们来领导自己的企业，而竞争对手企业就只能找到相对平庸的人来领导了。然而，实际上，大多数企业家并不十分用心地去寻找领导人，或者没有正确的标准去寻找领导人，或者有了标准，但方法不得要领。

以史为鉴选帅才

辅助周武王打败商纣王的姜太公，有八条帅才选拔的标准和对应的方法：

一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变。三曰与之间谋，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。

姜太公这段话的意思是：通过问问题，考察其语言表达能力。通过跟他抬杠，考察其思维灵活性。通过跟踪他，考察他是否诚实。装作不知道地问他一些事，以考察他的品德。把钱给他管理，以考察他是否廉洁。让美女围着他转，以考察他是否洁身自好。告诉他大难临头，以考察他是否勇敢。把他灌醉，以考察他是否失态。

相比而言，《孙子兵法》把帅才标准概括为五个字——智、信、仁、勇、严，显然更加精准。

说到帅才选拔，汉朝名臣萧何是我所知道的古今中外的人物里面最具慧眼的人。他发现了一个人才——韩信。有一点最能证明萧何的慧眼，那就是他举荐韩信的时候，韩信尚无带兵打仗的经验。

韩信志向高远，在项羽手下怀才不遇，于是投奔刘邦。韩信才能高，但缺点也不少，以至于犯了错误，差点儿被杀掉。临刑时韩信对滕公夏侯婴感叹：“上不欲就天下乎？何为斩壮士！”（《史记•淮阴侯列传》）滕公觉得这个人出言不凡，韩信因此得以保命。滕公又向刘邦推荐了韩信，可韩信还是没受到重用。萧何知道韩信有才能，屡次向刘邦举荐，但刘邦始终不予重视。韩信急于建功立业，没有耐心慢慢向上爬。于是，他决定离开刘邦。这就有了“萧何月下追韩信”的故事。

通过日常观察和测评，萧何确信韩信是难得的帅才，便不遗余力地向刘邦推荐。刘邦答应拜韩信为大将，但心里并不轻信萧何的意见，而是想亲自考查韩信，通过考查，发现韩信的确有才能。萧何的慧眼，还表现在他对韩信和其他将士心理的把握上。萧何考虑到出身贫寒、寄人篱下的韩信的自卑感，以及其他将士对没有作战经验、没有战功的韩信的质疑，所以建议刘邦用《孙子兵法》中所说的隆重的拜将仪式，拜韩信为大将。最终，刘邦采纳了萧何的建议。

自从用了韩信，汉军百战百胜，天下很快就姓刘了。如果刘邦不用韩信，天下是否姓刘可能还不一定。

韩信的战功太大，野心也随之增大，后来，萧何与吕后用计铲除了韩信。这对汉王朝是个保障，对于韩信本人来说却是悲剧。

三国时期，刘备选中诸葛亮，也是先有他人极力推荐，后有刘备亲自考查。推荐诸葛亮的人是司马徽和徐庶。司马徽很会“耸人听闻”，他对刘备说：卧龙（诸葛亮）和凤雏（庞统），得一人就可以得天下。这句话本身就是矛盾的：既然得一人就可以得天下，如果你得了卧龙，别人得了凤雏，那天下到底是谁的？事实也证明这句话是错的：刘备得了卧龙，凤雏死了，可是不仅天下不是刘备的，而且蜀国还是三国之中最先被灭掉的。当然这是后话。

《隆中对》可以说是历史上一场著名的面试加案例分析。刘备对诸葛亮的表现非常满意。不过，其他人并不看好诸葛亮，这其中包括关羽和张飞，也包括他后来的“死对头”司马懿。《晋书•宣帝纪》记载，司马懿根本不把诸葛亮放在眼里，他这样评价诸葛亮：“亮志大而不见机，多谋而少决，好兵而无权，虽提卒十万，已堕吾画中，破之必矣。”

“多谋而少决”，区区五个字，精辟地概括了诸葛亮的优缺点。

陈寿在《三国志》中对诸葛亮这样评价道：“连年动众，未能成功，盖应变将略，非其所长欤！”

以战略见长的毛泽东评《古文辞类纂》中苏洵《权书•项籍》时，说过这样的话：“其始误于隆中对，千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，安得不败。”

韩信和诸葛亮的成败给我们的启示太多了，仁者见仁，智者见智。在我看来，韩信能征善战，但不善于管理自己的言行，不能赢得上级信任；诸葛亮忠心耿耿、兢兢业业，但是不善于带兵打仗。所以，他们都是有缺陷的英才。但我最想说的是，在帅才选拔方面，刘备不如萧何。因此，这方面我们要学萧何，而不要学刘备。

由此看来，选人之难，难于上青天！即使伟大的战略家，也难免在选接班人问题上犯错误。

抛开私心杂念不谈，一个公正无私的企业领导人，即便认认真真地选拔接班人，也难免看走眼。能够克服偏见，从而准确迅速地判断人的才干和品德的慧眼，大多数人并不具备。

销售人才选拔

在销售驱动的行业中，专业销售人才是直接创造销售额的那群人。但也就是那群人，其中的佼佼者实在太难找了！销售人才是特种人才，不是所有人都能胜任。

《五个成就伟大销售的个人品质》（How to Hire and Develop Your Next Top Performer: The Five Qualities That Make Salespeople Great）一书的三位作者（Herbert Greenberg，Harold Weinstein，Patrick Sweeney）认为，55%的销售人员不适合做销售；20%~25%的销售人员适合做销售，但他们卖了不该卖的东西（也就是行业选择错误，Wrong Fit）；只有20%的销售人员是行业选择正确（Right Fit），而这20%的人创造了企业销售收入的80%。

要了解销售人才的特征，必须对照其他类别的人才。专业销售人才不同于专业技术人才。

通过多年的测评实践和研究，我发现，对于专业技术人才，往往对其心理品质的要求不是很高，对其专业知识和技能的要求却很高，但是对于销售人才则相反，对其心理品质的要求很高，对其专业知识技能的要求却不是很高。知识技能是可以通过正规教育培养的，而心理品质却不是可以通过正规教育迅速养成的。所以，对于销售类人才，选拔事半功倍，培养事倍功半。

与专业技术人才不同，专业销售人才必须跟同事以外的人打交道，而且要做很多与人打交道的“非人”的工作，所以，他们需要具备更多特殊的心理品质。专业销售人才必须具备三个心理品质：诚信正直、追求卓越，以及勇敢与自信。

第一，诚信正直。对于销售人才来说，就是让人迅速建立信任的个人特征。人与人初次见面就会形成印象，其中包括值得信任与不值得信任。有时，甚至长相、衣着、声音，都能影响信任度。但是，这些影响随着人际互动的加深，很快会变得不那么重要，更重要的是人品。二手车销售人员为什么难以建立客户对他们的信任？我曾走访过二手车市场，看不同的车我都会问同一个问题：“这么好的车，前车主为什么把它卖了？”第一个销售回答：“赌钱赌输了。”第二个销售也回答：“赌钱赌输了。”第三个销售还是回答：“赌钱赌输了。”我只能说，这些说假话的销售，实在太缺乏想象力。

我的一个朋友是世联地产卖房子的冠军，我问其诀窍，她说：“就像给自己买房子一样，我会如实告诉客户我认为这个房子有哪些优点、缺点。”一般的销售人员都会“王婆卖瓜，自卖自夸”，诚实厚道的销售人员反其道而行之，说出自己所卖产品的缺点，往往反而能够建立信任。不撒谎的销售是好销售，但前提是，他们必须对自己销售的产品或服务有信心。他们必须卖自己信赖的产品或服务，否则，他们虽然胜任销售，却卖了不该卖的东西。

第二，追求卓越。对于销售人才来说，主要体现在对自豪感的追求上。明星销售往往喜欢争第一，喜欢钱，因为他们的成就感不是用权力衡量的，而是用金钱衡量的。若不是这个缘故，他们大可选择做经理人。明星销售渴望成功，憎恨失败，而且他们成功的标准比较高。我认识一个二十多岁的明星销售，她的理想是拥有一架直升机；另一个四十多岁的明星销售，他已经拥有了游艇。

第三，勇敢与自信。这里的勇敢，对于销售人才来讲，就是不怕招别人讨厌，勇敢地去影响别人，而且还要尽量影响地位比自己高的人。说得好听点，是百折不挠、坚忍不拔；说得不好听点，就是脸皮厚。

自信导致明星销售相信努力，不相信运气。他们的归因模式（即对成败的解释）比较极端，心理学上称为“内控倾向”（Internal Locus of Control）。他们信奉：只要付出足够的努力，一定会拿下单子；没拿到单子，一定是因为没有做好。

我的一位过去的搭档，是我见过的最优秀的销售。记得有一次，我们的建议书在第一轮竞标中就被淘汰了。他追问客户原因，客户说我们的建议书错别字太多。他便马上要助理把所有错别字都改好，然后硬是争取到了第二轮竞标的机会。不幸的是，在第二轮竞标中，我们又被淘汰。他继续追问原因，原来是我们的报价太高。他为了争取机会，下调了报价，但是也减少了服务项目。最后结果让我大吃一惊：我们居然中标了！我半开玩笑地夸他“脸皮厚”，他幽默地说：“不是，是根本‘没脸’。”“没脸”，就是没有“脸面”这个概念，就是impersonal（不受个人感情影响的），就是emotional objectivity（情感客观）。事实上，一个“没脸”的人，在某种意义上就是一个不再患得患失的人，就是一个勇往直前的人。

明星销售独特的价值取向，决定了他们会选择销售工作。他们希望掌控，而销售工作恰恰能让他们觉得自己可以决定自己挣多少；他们渴望自

由，不喜欢繁文缛节，而销售工作不必朝九晚五坐在办公室里耗时间。

《五个成就伟大销售的个人品质》中提到的五个品质是：Empathy，即同理心或者说换位思考；Ego Drive，即自我的内驱力，是成就动机的另一种说法；Service Motivation，即服务动机；Conscientiousness，即责任心、道德感；Ego Strength，即自我力量，也就是说，不容易产生羞耻感、挫折感，说直白点儿，就是我的那位明星销售朋友所谓的“没脸”。

看来，英雄所见略同！