真言3  合力：战略明晰、组织合理、文化兼容

我见到太多的企业，其员工很努力，也很有能力，但是企业却连年亏损，一蹶不振。之所以会这样，原因就在于这些企业缺少合力，具体表现为没有明确而清晰的战略，组织结构不合理，文化和战略不兼容。领导者为确保组织合力，必须确保战略明晰、组织结构合理，以及文化与战略兼容。

俗话说，三个和尚没水喝。一支球队，就算所有球员都是明星，也不见得有实力，必须通过磨合，产生足够的默契，才能成为一支强队。组织能力不等于个体能力的相加或平均。拿破仑说过：“两个马木留克骑兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大都能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵总能打败1500个马木留克兵。”

三力当中，能力难，动力更难，最难的是合力。一个组织形成合力实在太不容易了！合力形成的条件有三个，即（工作方向的）明确性，（组织结构、业务流程和岗位设置的）合理性，以及（管理体系和文化的）兼容性。

明确性

只有商业模式和战略足够明晰，员工、团队、部门，乃至整个组织的工作方向才能明确。商业模式是个新概念，对此的理解也是众说纷纭。我最推崇马克•约翰逊（Mark Johnson）的理论。按照他的说法，商业模式包含紧密相连的四个元素：客户价值（你帮客户解决什么问题）、盈利公式（你挣多少花多少，最后是否能赚到钱）、关键资源（你帮客户解决问题所需的人财物是否齐全）、关键流程（你怎么把资源组织起来以发挥最大的效率）。约翰逊发现，一个成功的商业模式成熟之前，需要大概四次试误与调整。

商业模式和战略关系紧密。战略，是让商业模式落地的目标、手段、系统；商业模式是以持续盈利为目标的战略。大多数企业没有战略，所以根本谈不上合力。个别企业有战略，但是战略沟通不力，结果也基本上等于没有战略。

杰克•韦尔奇把通用电气这个当时世界上最大，同时又最多元化的公司的发展战略，用三句话概括出来，并不遗余力地向下沟通，使之得以贯彻执行。这三句话是：第一，我们只做三块业务——我们的核心技术、高科技、金融服务；第二，我们只保留行业内数一数二的公司；第三，对于不再数一数二的公司，我们要在两年之内把它变得数一数二，否则，我们就卖了它，而且要卖个好价钱，如果卖不出去，就关了它。一个卓越的总经理或CEO，用三句话就能讲清楚商业模式或企业战略。级别较低的卓越领导者，则可以用三句话讲清楚他们所负责部分的工作重点和做法，而且这些工作重点和做法能强有力地支持公司的商业模式与战略。

合理性

流程和组织设计有效、岗位设计合理、职责明确，这使得组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观，以及战略高度一致。

20世纪末曾一度流行“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR），其目的在于高效率和低成本，但结果却事与愿违，因为人们折腾不起。

达夫特（Richard Daft）在《组织理论与设计精要》中指出，组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期，以及文化。例如，成本领先战略需要组织设计偏重效率和控制，差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。达夫特对比产品公司和服务公司，发现了它们在组织设计上的六点不同：

第一，在专门与外界打交道的岗位（Separate Boundary Roles）设置上，服务公司很少，产品公司很多。

第二，在地域分散程度方面，服务公司比较分散，产品公司比较集中。

第三，在决策方面，服务公司比较放权，产品公司比较集权。

第四，在规范化程度方面，服务公司比较低，产品公司比较高。

第五，在人力资源要求方面，服务公司对员工的技能要求高于产品公司。

第六，服务公司更加注重员工的人际技能，而产品公司则更加注重员工的技术能力。

事实上，组织设计也的确很难十全十美。科层制和扁平化各有利弊，矩阵结构也不合人性。随着市场环境和竞争策略的变化，组织结构的调整成为必然，所以很多公司在集权、分权问题上的表现基本就是“合久必分，分久必合”。这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。

兼容性

软件与硬件必须兼容，利益相关方的利益必须高度一致。这里的“软

件”，指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等。这里的“硬件”，指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等。我发现至少有以下四种不兼容会严重瓦解组织的合力。

第一，企业的文化和战略不兼容。我接触过一家企业，其特点可以大致概括为“羊性文化、狼性战略”。创始人富有激情，渴望把企业迅速做到世界第一，但是在文化上却温情脉脉，明知创业元老们已经落伍，却仍将他们留在关键领导岗位上，以致成为企业快速成长的瓶颈。

卡梅隆和弗里曼（Cameron&Freeman,1991）总结了很多人的研究成果，用两个维度划分出四类组织文化：部落（Clan），强调灵活，关注内部；机动（Adhocracy），强调灵活，关注外部；市场（Market），强调控制，关注外部；等级（Hierarchy），强调控制，关注内部。（参见图2-3）

图2-3  四类组织文化（编译自Deshpande等人，1993）

我发现，这四种文化从各自不同的开会方式上就能看出端倪。

◇部落文化的会议特征是：领导极具影响力，讲话内容以企业愿景、使命、核心价值和战略为主，讲述方式极富感染力，往往采用讲故事的方式，以情动人。由于发言者即兴内容较多，因而较少使用视听辅助设备。乔布斯时代的苹果电脑公司，是典型的部落文化，尽管它也具有机动部队的特征。比如，乔布斯时常开会迟到，要大家等待他的到来；乔布斯常以破口大骂的方式开始他的会议，而面对这位“邪教教主”一般的老大，与会者只有膜拜的份儿。

◇等级文化的会议特征是：例行会议特别多，开会人数多，开会时间长，开会的内容经常重复，开会定的计划没有执行，没有执行也没有人追究，每次会议之前有详细的议程，与会者的着装比较正式。往往会有专人记录，会议备忘录有编号，并印成纸质文件归档保存。

为什么等级文化的会议多？一个原因是，开会是工作的主要内容。不开会就没事可做，如果没事可做，那么岗位就显得多余。所以，每个星期开多少会，就成了一个岗位有多忙的标志——一个岗位有多忙，就有多重要。

等级文化有一种典型的会议，就是跨部门会议。由于本位主义严重，部门间扯皮现象突出，部门之间相互钳制，一个部门往往成为另一个部门做事的“绊脚石”。

等级文化制度严明，流程漫长。由于制度、流程过多，整个企业对环境变化的知觉和反应速度非常迟缓。而且，正因为制度、流程过多，所以必须形成文件。这些文件之多，甚至会多到每次办事都需要查阅的地步。我们会发现，等级文化的会议上，经常有大把时间花在解释制度和流程上。

企业由小变大，其文化往往也由充满有机活力的部落或机动式变成流程制度化的等级或市场式。很多如今发展壮大的企业，其高层管理者都十分怀念创业时期的工作氛围，就是因为当初灵活、简单的制度下所有人释放出来的活力与激情，至今令人回想起来依然感到振奋和欣慰。

◇机动文化的会议特征是：与会者衣着随便，不拘礼仪，发言不按尊卑次序，“没大没小”，提倡发散思维，进行头脑风暴。视听辅助工具多用白板。明茨伯格（Henry Mintzberg）推崇“机动”（Adhocracy）这个词所代表的管理理念。他认为机动灵活型企业代表未来管理的趋势，这类企业善于解决问题，善于创新，更容易在多变的环境中生存。现实中的灵活型企业，以房地产开发商和管理咨询公司为代表，这些企业采用基于项目的组织模式（Project-based Management）。一些巨型的制造企业，也推行项目小组（Task Force），目的是保持活力。IBM曾经一度盛行官僚主义，甚至已经发展到病入膏肓的地步，在衣着上也是极其正式。郭士纳当初为了改变IBM的官僚文化，极力倡导商务休闲的穿衣风格。

◇市场文化的会议特征是：有时在会上喊口号，或立军令状。时常用PPT图表表明目标完成情况、市场份额、竞争分析等内容。会议时间控制精准。偏离目标的话题不被鼓励，人们在会上会经常问“这个问题是否可解决”。在这种文化里，只有可能解决的问题才是问题。行动方案的制定，是这类组织开会的重要内容，往往任务落实到人头，任务的完成有明确的期限。

第二，企业倡导的价值观和奖惩机制不兼容。《世界上最伟大的管理原则》的作者迈克尔•勒伯夫（Michael LeBoeuf）发现，很多企业的奖惩机制与其所倡导的理念不一致。倡导守时，奖励迟到。例如，开会的时候所有人等迟到的人，这实际上就是惩罚守时，奖励迟到。倡导节约，奖励浪费。例如，A部门没有花完预算，下一年度的预算就被调低，B部门超预算，下一年度的预算就被调高，这实际上就等于惩罚A部门，奖励B部门。倡导创新，奖励守旧。例如，某领导在大会上大谈创新的重要性，但是每当有下属建议一种新的工作方法，这位领导就皱眉头，久而久之，提建议的下属越来越少。诸如此类。

第三，亚文化和组织文化不兼容。当年联想的柳传志把孙宏斌送进监狱就是一个戏剧性的文化冲突，柳传志认为孙宏斌拉帮结派，把自己的部门变成了独立王国。这个事件的本质，是孙宏斌所辖部门的亚文化与当时整个联想的组织文化剧烈地不兼容。还有一些企业的亚文化之间相互不兼容，也是影响跨部门协作的致命冲突。因部门设置和领导者风格不同，亚文化的出现不可避免，有时甚至是必要的，例如，财务部的亚文化跟销售部的亚文化不可能也不应该相同，所以，亚文化本身不是问题，问题是亚文化之间，以及亚文化与组织文化之间，必须兼容。

第四，员工个人目标与组织目标不兼容。虽说多数员工原则上认同组织目标，但毕竟人各有志。每个人有自己的小算盘，组织有组织的大算盘，关键是两个算盘能不能打到一起去。

三力（能力、动力、合力）直接体现领导成效。领导者想要实现三力，必须使尽浑身解数。根据这三个关键名词，我提出以下业绩公式：

业绩=能力×动力×合力+外力

公式中的“外力”，指的是政治、经济、社会、技术（Political、Economic、Social、Technological，简称PEST），以及偶然因素。

领导者对环境因素和偶然因素基本没有影响力，但是必须对组织的能力、动力、合力负主要责任。