第三，人才标准的3.0时代：以20世纪70年代美国心理学家麦克里兰（David McClelland）的优秀人才心理素质研究为标志。受美国政府委托，麦克里兰负责研究美国驻外外交官中的优秀者与虽能胜任但较平庸者之间的区别，从而帮助政府甄选优秀外交官。以往的外交官通常来自著名大学，通过美国史、西方文明史、英语、经济、政府五门考试择优录用，但是这些高材生却并不优秀。麦克里兰的研究发现，可以区分优秀者和平庸者的心理素质有三：

◇跨文化人际敏感性。即理解不同文化背景的人所讲的话的真正含义，并预测其反应的能力。

◇正面看待他人的心态。对于不同文化背景及持不同政见的人，尊重其人格，认可其价值，即使面对压力，亦能如此。

◇领悟政治关系的速度。即迅速了解谁能影响谁以及他们的政治倾向的能力。

麦克里兰把可以区分优秀与平庸的心理素质称为competency，国内对此有各种各样的翻译，例如素质、资质、能力、心理素质、胜任力，等等。（其中，“胜任力”这一翻译明显是一种误导，因为麦克里兰的研究就是为了超越胜任。）我个人比较认同“素质”这一译法。这个时代的用人标准，不仅考虑人与岗位的匹配，同时也考虑人与企业的匹配（Person-Organization Fit）。

自从麦克里兰提出素质概念之后，企业纷纷建立自己的素质模型，一时素质模型泛滥。多数企业耗费巨资为各类岗位建立素质模型，但却收效甚微，甚至适得其反。

在确保员工队伍整体能力方面，万科地产可谓典范。我曾以上海人才有限公司顾问、合益集团（Hay Group）顾问以及独立顾问的身份，长期参与万科的领导人才测评和发展项目，深深感觉万科在这方面有两个亮点：

第一，“新动力”项目确保优秀大学源源不断地向万科输送人力资源的新鲜血液。优秀的毕业生往往会被万科破格录用，不少二十几岁的人在新动力项目中脱颖而出，有的甚至被委以重任。

第二，不遗余力地培养一线总经理。万科在企业内部建立领导力发展中心，该发展中心以情境模拟为主体，采用边演练边培训的方式帮助培训对象提高。领导力发展中心的优势在于，让培训对象充分展现自己的管理才能。此外，通过领导力教练的反馈和指导，参与者能够在情境中充分锻炼和提高自己。

早在2005年，《第一财经日报》记者丁小莺就采写了一篇《万科造人运动》的报道：

在2004年11月8日的《万科周刊》上，主编缪川写道：“像造汽车那样造房子，这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及产品的规划，户型的设计，材料的选择等等层面，万科希望通过标准化的途径，建立相关标准和体系。”

万科最近完成的一个人力资源项目——“万科人才资质模型”，则为万科人制定了相关标准和体系。

着眼于未来

1月8日，一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上，询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作。对这个问题，万科人力资源部将有明确的答案，其依据就是万科人才资质模型。

它包括两部分内容：资质模型和测评工具。前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。如果“张自强”前往应聘，万科将拿他与“模子”进行比较，并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考。

最早提出开发这个项目的，是万科负责人力资源的副总解冻。2000年，他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。一次聊天时，惠普人力资源部门负责人推荐这个工具，让他有了进一步的兴趣。

2001年上半年，万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标，设定了经理人行为标准。“但是，”人力资源部开发经理周为表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”

2004年，万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型，对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。上海人才在竞标中胜出。据周为介绍，上海人才之所以胜出，正是在核心技术——测评工具上更有竞争力。同时，双方沟通得非常好，这也是合作成功的一个重要因素。

项目正式启动是在2004年5月，历时6个多月。模型共有7个，包括“万科通用资质模型”“万科领导力资质模型”，以及“销售”“设计”“工程”“客户服务”等5个分专业的资质模型。“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准，“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。

这些字眼都非常抽象。怎样才是符合标准呢？每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”，其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容；领导力模型中的“市场敏锐”，注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”；测评工具则包括心理测验、场景模拟等。

在开发万科人才资质模型的过程中，万科有100多人成为“样本”，其中经理人占了六七成。周为说，样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”，同时考虑不同专业的代表性。上海人才有限公司强调，这个模型是“来自于万科，用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时，其中20％~30％的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征。访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

一定意义上，这个方案对“万科人”进行了总结，但更重要的是，它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的。解冻说，它“既有万科企业文化的积淀，又着眼于对未来更深远的考量”。

在2004年9月23日的20周年庆典上，郁亮代表万科最高管理层正式对外公布未来10年发展规划。如果说，发布“中长期发展规划纲要”，是万科明确了自己的未来，万科人才资质模型则试图制定一个标准，明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略。

很大的进步

据介绍，万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的通过。万科董事总经理郁亮对这套工具非常认可，并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”。解冻表示，新开发的资质模型将广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是“对已经在岗位的经理人的要求”，也是“用来培养人的方

向”。它还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人减少寻找成本。

无论是万科，还是上海人才有限公司，都对开发这个模型的意义评价很高。因为，对于“什么样的人是万科需要的人”，它给出了一个标准。在接受采访时，周为有四次提到“标准”，解冻、郁亮各有一次提到“模子”。

郁亮表示，开发万科人才资质模型是“必要的”，它有利于万科的人才培养和班子配备。“不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，我们可以更好地进行人员组合。”

周为表示，以前万科用人也是有标准的，但现在这个标准更加系统。他说：“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的，印象化的内容是主流，例如口齿伶俐、善于沟通等等，现在不再是拍脑袋了。”周认为这是万科持续发展的要求。在企业规模小的时候，领导瞄准谁就是谁，这是最简单、最方便、最快的方式，但公司达到一定规模的时候，就不能单凭领导的主观判断来决定了。解冻也表达了相似的观点，“以前选拔干部，更多看他的业绩，以及管理层的直觉、判断力”，现在则有了相对比较客观的标准。例如对一个岗位人员的任命，可能有两个候选人，万科就可以根据标准逐条地进行比较。

这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。通过标准，万科向它的员工和经理人传达了这样的信号：如果具备这样的特征，就更能在万科得到认同，发展也会更好。万科客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现，模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质。“它树立了一个典型。”庄灿说。标准要求的有些特质是他身上具备的，有些是他没有的，他可以有意识地去培养尚不具备的特质。

“这个东西明显要进步。”万科办公室业务信息经理张建新说。他最近参加了万科的一些大型会议，会上对这个模型进行了推介。张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻。这使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”。“对客户经理或销售经理，它有不同的要求，而且可以定量地衡量。”张说。这个模型还有助于自我培养，它是一个指引。张除了追求把事情做好，也开始更多地思考自己做事的方式、方法。“从关注事，到关注做事的人，这是一个进步。”

“这个模型凝聚了万科用人的宝贵经验。”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。他表示，在拥有人才资质模型之前，万科用人也是非常好的，否则做不到今天的样子。王石对人的判断是非常准的，万科的一些高管也有很优秀的直觉，但是，有这种“火眼金睛”的人在万科不多。这套工具的意义，在于把优秀领导者的判断能力，开发成一套技术，可以通过培训被万科各级经理人员掌握。

这是一种科学，一种相当有效的工具，这一点得到了一致的认同。“虽然这种衡量不能达到物理、化学那般精确，但只要样本量足够大，它也会变成一种客观的数据。”解冻说。

郁亮：不要神化它

这套工具有没有缺陷呢？

首先是实施成本。周为说，因为一些测评工具相当复杂，使用成本比较高，目前，万科还不可能把这套模型在所有人身上用一遍，只能从万科总部的少数人身上开始应用。

模型还需要随着企业发展进行修正。解冻认为，这个工具是在一个具体的时间点开发的，在那个时点它是完整、准确的，但若干年后必须修正；作为一个标准，又不能老是改变，那样员工会模糊方向。“两者之间必须掌握一个平衡点。”

这套工具的可依赖程度有多高？有了它，是否还需要人的主观判断？

“必须由最高的领导拍板，这是管理学的最高定义。”李峰强调，当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，他支持采用人的判断。“有的因素模型并不包括在内，但人能够看到，再好的技术也会有漏洞。”

而在万科内部，记者发现一个有趣的现象，越到高层，对模型可依赖度的评价越低。解冻说：“人不能单靠技术性工具来管理，不能百分百地依赖它。”

郁亮则强调：“不要神化它。”他表示，目前它并不会给万科的用人带来革命性变化。在考察干部的时候，他还会考虑更多因素。万科以前也有很多考核工具，现在只是多了一个工具。“如果靠一个机器去考察人和决定人，不是太残酷了吗？”在他看来，有了一套标准，“并不是万科今后就只有这一类人”。

记者手记：万科“职业化”

万科早几年前，就提出了向职业化方向发展的思路。现在，万科人才资质模型的应用，进一步对万科人的职业化进行了规范。

万科需要什么样的人？万科的每一个人，对它的回答是肯定不同的。

万科办公室业务信息经理张建新的回答是：“有职业化素质、职业道德，努力向上，有团队意识，善于沟通，人际敏感度高的人。”

解冻的回答是：“有良好的职业道德、精湛的职业技能的人。”

郁亮的回答是：“他应该具备三个条件，有敬业精神，有专业水平，有团队精神。”

模型说得相对更复杂，提供了一种“标准”的回答，它描述了万科人应该具备的职业资质。

在开发这个项目的半年中，上海人才有限公司管理咨询部总经理李峰通过自己的接触，发现万科人最突出的特征是——强调“职业”和“专业”。在万科，一个人不职业或不专业都是要被看不起的。

而张伟俊的感慨是，万科个性化风格的东西越来越少。万科早期的领导层都是北大出身的，更多地拥有北大的个性化气质。随着企业向专业化发展，随着工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突。每个领导者都会有自己的标准。在张伟俊看来，文化冲突，是万科需要开发这个资质模型的企业文化上的原因。现在，这个“标准”使万科进一步向职业靠近。

真言2  动力：让至少60%的员工敬业

领导者必须面对的另一个残酷现实：多数员工并不敬业，他们往往只出工，不出力。企业与员工签约，最希望签到员工的聪明才智、激情和创造力，但是很多时候签到的只是员工的时间而已！雪上加霜的是，员工的工作动力非常不稳定。因此，维护员工的动力就成了领导者的重要工作目标，而员工的满意度、凝聚力、忠诚度，则可以暂时放一放。

能力是相对稳定的因素，而动力则非常不稳定。领导者的重要职责，就是维护员工的工作动力。维修保养一部车的周期是五千到一万公里里程，而员工动力的维护工作几乎随时随地都要做。所以说，钱难挣但好管，人好找但难管。总的来看，人力资源与财务资源至少有四点不同。

第一，企业可以拥有财务资源，但无法拥有人力资源。企业的钱放在银行里，永远属于企业；企业的人每天回到家里，随时可能另谋高就。

第二，企业可以比较准确地估价财务资源，但很难准确估价人力资源。人力资源的不同个体之间价值差异巨大。同样一个编程任务，优秀的程序员三天就能做好，平庸的程序员三个星期都做不完。合格的企业领导者是企业的宝贵资产，不合格的企业领导者是企业的负资产。

第三，企业可以快速将财务资源投入到其他商业模式，但无法快速将人力资源投入到其他商业模式。特定的商业模式需要特定的人才。例如，IBM从制造、销售电脑转变成提供整体解决方案，原来的很多人才都无法再发挥作用。

第四，财务资源和人力资源的使用效率有天壤之别。这也是最重要的一点。一元钱能当一元钱花，但是一个人却不一定能当一个人用。对人力资源的使用，往往必须通过沟通和激励才能实现。如果盖洛普的研究是对的，那么多数员工都可以被视为不敬业，他们也许贡献了大量时间给企业，但却没有贡献大量的激情与创造力。

员工满意度和忠诚度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企业公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是关键名词，因为这些名词和工作成效关系模糊，只有工作动力或者叫作敬业度（Commitment或者Engagement）才能决定工作成效，因此它才是关键名词。

我们很难让100%的员工敬业。盖洛普的研究发现，敬业员工平均只占30%左右；而在该公司所服务的优秀企业中，这个比例则高达63%。盖洛普对敬业的定义就是“充满激情地工作”。我对这组数据的解读是：通常只有少数员工爱自己的工作。如果能让60%的员工爱上自己的工作，那么，这个企业就算是伟大的企业了！