●第二罪：桎梏领导力

这个问题实质上就是软件与硬件之间的冲突。如果把组织结构、制度流程等视为企业管理的硬件，那么组织文化、核心价值观、使命愿景、领导力等就可以被视为企业管理的软件，而绩效评估系统就可以被看作不支持领导力软件的硬件。

所以通用电气的前任传奇CEO杰克•韦尔奇才会呼吁：Stop managing. Start leading! （停止管理，赶紧去领导！）

“Leading”就意味着“Empowering leaders”，即赋予各级领导人以权力。但是统一的绩效评估体系却在一定程度上剥夺了领导人的权力。

直接上级最了解手下人的工作表现，评估标准只要一个就够了。这个标准就是：这个人的工作是否以及多大程度上有助于实现企业、部门、团队的战略目标。有了绩效评估，那么管理者激励员工的威力就会相应被削弱。员工往往会面临这样的困境：是跟着绩效指标走，还是跟着上级指示走？更大的困境是，究竟是为企业利益工作还是为绩效指标工作？

真心欢迎绩效评估的人往往是不善于管理的管理者。至少对于这些管理者而言，绩效评估还是一种不错的管理工具。但绩效评估实际所扮演的角色，却并非永远这般“可人”。绩效评估是平庸管理者的“轮椅”、卓越管理者的桎梏。

如果业绩可以靠绩效评估来管理，那么谁都可以做管理者了：只需要根据正确的战略，制定合理的绩效指标，然后沟通这些指标，之后就可以等着收获业绩了。可惜，这只是幻觉。管理从未如此简单！

●第三罪：压抑创新

创新，可以分为渐进的创新（Incremental Innovation）和激进的创新（Radical Innovation）。相对而言，后者风险更高，成本更大，回报需要的时间也更长。这两种创新，都不可能体现在绩效指标上。因为创新往往会带来短期的成本上升与质量下降。如果把创新的数量和质量作为绩效指标，那么企业将冒巨大的风险；但如果绩效指标不包含创新，那么创新受到的就不是奖励，而是惩罚。

●第四罪：打击士气

谈到员工的工作动力，外在动机和内在动机往往会同时起作用。绩效评估通常过于强调外在动机，从而容易使内在动机逐渐外化。例如，一个本来喜欢帮助别人解决电脑问题的IT专家，如果你用他一个月解决多少问题，或者内部客户满意度来衡量他的工作表现，他就会渐渐变得只为了绩效指标而工作，而失去助人的乐趣。

真正敬业的员工，可能会辛辛苦苦一段时间，最终他们的业绩化为一系列指标上的评分，却因此被人说长道短，诸如动机功利等，这自然会使他们感到委屈之至。而不敬业的员工，自然不会体会到其中的心酸。但事实上，那些平庸、不敬业的员工的业绩指标却不见得会低。人性就是这样：每个员工都认为自己能干而且肯干，当然不会乐意接受任何批评，也不会真心欢迎表扬之后的批评。评估结果低于平均数的员工不会高兴；评估结果低于自我评估的员工也不会高兴。总之，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事儿。公司虽然不可能让所有人都高兴，但是，挫伤士气总不是件好事。如果绩效评估还跟奖金挂了钩，对士气的打击就会更大。

●第五罪：劳民伤财

绩效评估有年度的、季度的，也有月度的。无论是哪一种，其整个过程所花费的人力与时间成本，最后算下来都会得不偿失。如果再加上设计绩效评估方案与修订绩效评估方案的人力和时间，以及使用咨询公司的费用，其损失就会更大。

●第六罪：反馈不及时、不准确

从行为塑造的心理学角度来讲，即时反馈有效，拖延反馈无效。而且，即时反馈容易对事不对人，拖延反馈则容易对人不对事。即使是月度评估，评估的内容也往往是过去的，全凭员工的记忆力。越是忙的员工，越会想不起自己做过什么，因而也会越吃亏。而且，因为从管理人员到被评估者通常都不愿意做绩效评估，绩效评估往往一拖再拖，这样一来，各方的记忆负担就会更加沉重。

正如咨询顾问奥布里•丹尼尔斯（Aubrey C. Daniels）博士说的那样：“如果你对你的员工有话要说，赶紧说，别等到年度评估。”

员工不喜欢主观判断（Judgmental）的反馈，员工比较能接受的是客观的反馈。客观的反馈包括：

•员工做一件事情，例如，在讨论中发言时，自己从讨论参与者的反应感觉到自己发言的效果，从而得到反馈。

•员工做一件事情，例如，处理一个客户投诉时，客户对自己的态度和语言评价，就是员工收到的反馈。

•员工做一件事情，例如，拜访一个客户时，同行的同事对自己的反馈。

以上反馈，都不是上级在绩效沟通中所能够提供的。

绩效沟通过程中，员工得到的反馈不仅不及时，而且也不准确。绩效沟通过程中，员工得到的反馈通常只包括：

•上级通过与员工一起工作而产生的主观评价。

•上级从其他人那里听到的对该员工的评价。

•客观的指标，如销售额、工作量、差错率等。

•系统收集到的其他人的意见，例如，通过360度调查所得的意见。

以上所有内容都可以用于个人发展，但是几乎没有一条准确到可以用来评估一个人的业绩。