●第七罪：侮辱人性

被评估以及沟通绩效问题时是一种什么样的心理感受和氛围？员工从绩效评估中得到的是什么？从门卫到CEO，恐怕对此都深有感触——那是一种由于被责备而带来的屈辱，以及尊严的丧失。

这是最重的罪。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。与之相对的基本假设则是Y理论：人喜欢工作，希望把工作做好，自己能管理自己，喜欢承担责任，有着很多待发挥的潜能。其实，人是有两面性的，一面是X，另一面是Y。如果你秉持X理论去管理人，人就可能会真成了X理论所说的那样；如果你秉持Y理论去管理人，人就可能真的会成为Y理论所说的那样。这种现象，就是社会心理学上所说的“Self-fulfilling Prophecy”，即预言让预言发生：一个预言一旦传出去，就会对人们造成影响，从而把原本可能落空的预言变成现实。虽然X理论不能算毫无道理，但是基于对人性不全面假设的绩效评估却是完全错误的。

人力资源管理的各类实务，应该最大限度地支持企业战略。绩效评估必须努力不犯这七宗罪，必须努力做到让绩效评估支持企业战略。如果绩效评估系统不仅不支持企业战略，反倒影响企业战略的执行效果，那还不如没有绩效评估。所以，一个企业的管理水平，不在于绩效评估系统是否“健全”，而在于拥有评估、奖惩员工权力的各级管理人员的领导力。

调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最。不仅在中国，全世界的企业都面临着绩效管理的变革。那么，应该如何变革？不做传统的绩效评估和绩效管理，如何赋予领导者责任感？ 大致可以从以下几方面入手。

第一，做好战略沟通。

战略沟通的目的，是让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书中、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的是What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。

第二，做好业绩辅导。

业绩辅导的目的是提高员工的能力或素质。上级必须具备辅导下级的能力，上级的具体业务水平可以低于下级，这是由岗位的不同定义所决定的，但上级往往掌握着有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度也会更全面、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。同时，让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。

业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“知人之智”——对人的品德与才干的判断力。我的咨询工作中很多就是通过建立素质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“知人之智”，从而帮助企业形成个人发展反馈机能。

第三，“软硬兼施”。

只有财务指标（例如收入、利润、各种财务比率，以及被估价的商誉等无形资产）是硬指标，其他指标（例如客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360度反馈得分，以及素质测评结果）虽然可以是相对客观的指标，但都是软指标。

一般原则是硬指标要定量，软指标要定性。硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）；软指标则以软激励为主，辅以硬激励。

第四，实现“五化”。

如果一定要做绩效评估，那么一定要追求“五化”：简单化、频繁化、工具化、仪式化、公开化。业绩的沟通如果能做到“五化”，效果会有显著提高。

•简单化，是指硬指标和软指标都要少，以便给管理者留一个可以灵活运用的空间。

•频繁化，是指有关业绩的沟通是随时进行的。至于何时进行，则完全由上下级共同决定。

•工具化，是指业绩沟通要有个结构或者说骨架，例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。素质模型可以是另一个例子。

•仪式化，也就是说，要把业绩沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一样成为仪式。

•公开化，则要求任何人的工作指标都是公开的，由于信息系统的完备，其他人可以随时看到。

现在大家普遍对谷歌的业绩管理方法OKR（Objectives and Key Results,目标及关键结果）很感兴趣，其实，OKR就是“五化”的典范。

最后，我必须说明一点，谁来管业绩，比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的领导力，最终决定业绩能否管理得好。