一个好的干部能够发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促使员工发挥出自身的价值。要使管理技能产生效果，关键的钥匙是自我管理。

　　管理的目的是什么？

　　管理者的任务是什么？

　　管理者的评价标准是什么？

　　这是我在课堂上经常追问学员的三个问题，这三个问题常常把许多从事多年经营管理的人都问得头脑一片空白，那么请问各位读者，你的答案是什么？

　　通常一开始大家的答案都是脱口而出的：

　　“创造业绩”—— —业绩最高的经理就是最好的经理吗？新市场的经理不如老市场的经理？

　　“赚钱”—— —自己炒房子赚钱更快，何必做管理？

　　“让员工服从指挥”—— —员工像机器人一样听话就是最好的吗？

　　“完成任务”—— —有些部门业绩几乎就是经理自己一个人完成的，他是好经理吗？

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　　几轮对话下来，大家都陷入了沉思，是啊，这些显而易见的答案似乎是正确的，但追问之下又似乎都不对……

　　假如有甲、乙两位区域销售经理，部门业绩都差不多，甲经理是一个业务高手，一个人完成整个部门一半以上业绩，工作非常勤奋，经常冲锋陷阵，部门业绩一般前半月都很少，到月底冲刺的时候，他一出手就能把业绩拉升上去；乙经理的部门业绩总是稳定推进，没有意外也没有惊喜，自己的个人业绩只占总业绩的20%，工作节奏稳定，很少听说需要加班加点。请问：谁才是优秀的管理者呢？

　　也许有些人觉得乙才是优秀的管理者，可是在现实中通常甲更受领导的关注。

　　业绩的源泉来自哪里？

　　来自于一线的员工！

　　所有的成果都是员工做出来的，同样的产品，不同的人来卖结果一样还是不一样？同样的服务，不同的人来做客户的满意度是否都一样？同样的工作流程，不同的人做效率是否一样？同样的工作岗位，不同的人做品质是否一样？影响企业经营结果的关键因素到底是什么？

　　衡量一个企业健康与否的最佳指标是什么呢？销售额的增长？利润？市场份额？客户满意度？还是经营效率？

　　这些都不是，应该是“员工敬业度”。美国盖洛普公司在经过持续25年时间，对全球100万人进行调查研究后惊讶地发现，企业的业绩结果是由“忠实的客户”带来的，而“忠实的客户”是由“敬业的员工”带来的，由此得出了卓越企业的成功路径图：

　　卓越企业的成功路径图

　　通用电器前CEO杰克•韦尔奇曾经说过：“敬业是一种能力，更是一种精神，每一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业！”

　　盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20%的公司和排在后20%的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%、销售效率提高38%、利润率提高27%、员工的流动率减少48%，敬业员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出4倍。因此，员工的敬业度，对企业的发展是至关重要的。

　　一般来说，员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作的人会找比较方便有效的办法，按部就班完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当成自己的事业去奋斗。

　　只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业的员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的四倍以上。敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据统计，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有9豫。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。

　　尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是办公室里的一个白领，坐在电脑前面，你怎么知道他在上班还是在玩或者发呆。营销人员早上开会，都很热闹，开完会不到20分钟就全部走出去，就像一把盐撒到水里面一下子就不见了，他们在外面干什么，他们去见客户还是喝咖啡，在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？

　　很多企业虽然人很多，但是并没有把人的力量发挥出来。有人说一个中国人是一条龙，三个中国人就每个都是一条虫。一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝，所以人多也未必能够成功。

　　最关键的是，作为一个经营者，我们如何有效地激发团队的能力？这是企业家从创业的第一天开始就要持续不断思考的一个问题，是管理者从踏上岗位开始就不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正实现“敬业工作”是每个管理者都要思考的问题。

　　敬业精神也是当下中国企业界中普遍缺失的一种精神文化。在日资企业，有人抗议说中国工人工资太低，日方管理人就说了，为什么中国工人工资很低。不是因为我想给低工资，而是你们工作效率太差。在日本的工厂，一个员工的生产能力是中国员工的20倍，所以这种差距不是1倍、2倍，而是10倍、20倍。

　　中国企业呼唤一大批敬业的员工，管理者进行管理工作的目的就是让员工敬业工作，带出一支敬业的团队，这就是管理者的职责。假如每个员工都能敬业工作，还需要管理人员吗？

　　员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值是多少。

　　爱迪生发明电灯泡做了多少次试验？2000多次。在他2000多次试验的过程中，试验到1999次的时候，有没有结果？没有结果。那有没有价值？对社会来说他做了1999次试验没有任何价值。只要没有做出那第2000次，找不出结果就永远都不会有价值。所以敬业员工要以结果导向来评估而不仅仅是勤奋工作、态度好就叫敬业。

　　企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会拿到结果。电影《阿凡达》从构思到拍摄用了14年，《十月围城》用了10年，成果都是熬出来的！

　　在企业里面，最敬业的人是谁？是老板！

　　为什么企业家能够取得巨大的成就？因为大部分当老板的人，在原来为他人工作的时候就是最敬业的员工之一，敬业是人生中最有价值的一种习惯。一个人要想成为一个管理者、成为一个优秀企业家，就要学会敬业，而敬业要从管理者自己开始！

　　敬业来自哪里？

　　影响一个人敬业工作的最大因素是什么？

　　是什么在影响和激励员工努力地工作？

　　答案五花八门：

　　“薪酬”。（假设：如果你把全体员工的薪酬全部上涨一倍，请

　　问他们的工作表现和过去会有多大的差别呢？）

　　“愿景”。（同样的企业愿景为什么不同的人工作表现不一样？）

　　“企业文化”。（同样的企业文化为什么不同的人工作积极性不一样？）

　　“个人价值的实现”。（要离开的员工经常是你最重视的那个人。）

　　“激励政策”。（如果你把员工的奖金调高一倍，请问他们的工作成果会有多大的差别？）

　　“感情”。（充满温情的团队是否是企业中最有战斗力的团队？）

　　“使命”。（企业的使命是不变的，当初员工因为认同这个使命而加入，为什么最后还是离开？）

　　“兴趣”。（他对这个岗位有兴趣，但不愿意在你的企业干而换一个企业干同样的岗位？）

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　　每一个答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。

　　千万别跟我说，是“综合原因”，那等于说“我也不知道”。任何事物肯定是由多种原因作用的结果，但一定会有主次关系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要学会抓最关键的突破点，其他问题自然就会迎刃而解。

　　我要特别提一下关于“金钱”的激励话题。因为绝大部分人都会认为“钱”是最重要的动力因素，所以很多干部在企业里一谈到激励必谈“钱”，似乎没有钱就不能激发员工的积极性了。

　　曾有人做过一项统计：从2008年中国A股上市公司的经营绩效与其CEO的薪酬之间的对比关系中意外发现，公司的经营绩效与CEO所获得的薪酬之间竟然没有任何的关联和相关比例关系。这真是一个巨大的讽刺。不但中国如此，美国也一样。这个和我们常规认识的所谓“高管激励”的理念有巨大的落差。

　　薪酬是员工创造价值后所获得的报酬，但却不是员工保持积极性的最关键的动力因素。比如，姚明打篮球打得好跟薪酬有必然关系吗？假如现在给你同样的薪酬你能打出姚明的水平吗？中国男足的收入与他们的水平和他们的贡献成正比吗？郎朗弹钢琴的水准和收入有关系吗？

　　同样，在公司里面，有没有一些员工拿了高薪，但却身在曹营心在汉，出工不出力？有没有一些员工虽然薪资低，是一个基层员工，但是他积极投入，认真工作？甚至同一个员工，有时候会很积极投入，有时候却消极怠工？

　　所以，一个员工的工作表现、敬业度与金钱之间并没有必然的联系！

　　而且，更可怕的是，一味地金钱激励，只会让员工对工作本身失去兴趣，他觉得自己就是为了钱而工作，就不能从工作本身当中得到意义和乐趣。一个人为什么能投入工作？因为工作本身就是最大的回报，工作本身对他而言就是最大的快乐。他喜欢工作，他不愿意下班，他24小时都在工作，即使不在办公室，他都在用心，在全身心地投入。如果用大量的金钱来刺激他，只会让他对工作本身失去兴趣，那岂不是更大的损失？

　　我发现一些管理者所谓管理其实就只有两招，第一金钱诱惑，第二制度威胁。基本上就是胡萝卜加大棒。经常威胁员工：你不好好干炒你鱿鱼。事实上你说威胁真的有用吗？古人早就讲明白了，民不畏死奈何以死拒之？要不就是用金钱来贿赂员工：干好了我给你多少奖励等等。结果时间一长员工就会与你讨价还价：“这个事很难，起码奖金要多少多少”或者“经理，没有奖金干不了呀”。

　　如果一个管理者只会用制度威胁员工，那是管理的无能；如果一个管理者只会用金钱贿赂员工，这是管理的无奈。

　　“胡萝卜加大棒”这种简单粗暴的管理方式已经不能适应新时代的管理要求了。