面对“寒流”的侵袭，马云不会坐以待毙。他是一个地地道道的理想主义者、乐观主义者，决然不希望若干年后人们为他唱一曲“出师未捷身先死”的悲壮挽歌；他是敢为天下先的孤胆英雄，然而互联网大业尚未完成，他也不会让自己“泪满襟”。

从2000 年下半年到2001 年底，在整个互联网行业最冰冷的时期，马云带领阿里巴巴烧了“三把火”——“整风运动”、“培训”和“大生产运动”。

第一把火是“整风运动”。

在2000 年12 月18 日的全员大会上，马云就一针见血地指出了阿里巴巴的队伍中存在的严重问题：干劲大不如从前，士气大不如从前！

对一支团队而言，真的是“人多力量大”吗？未必。俗话说，“林子大了，什么鸟儿都会有”，这正是阿里巴巴的最大问题，小富即安的小资产阶级意识已经悄悄地萌芽了，湖畔花园的艰苦奋斗精神也渐渐被一股西风吹淡了。

于是，在马云的领导下，在一个看似和平却潜伏着一股肃杀之气的冬天，一场轰轰烈烈的“整风运动”如火如荼地拉开了帷幕。

在这场运动里，马云用一贯的演讲口气大喊：“如果你认为我们是疯子，请你离开！如果你认为自己是精英，请你离开！如果你专等上市，请你离开！”

为什么要让“认为我们是疯子”的人离开？因为阿里巴巴需要一股疯劲，并融入骨髓、血液中，如果你把别人当疯子，只能说明你还不够疯！

为什么要让等上市的人离开？因为阿里巴巴要成为存活102 年的百年老店！

“整风运动”的效果可以用四个字来形容：立竿见影！

经历一场灵魂深处的革命之后，真是应了那句老话：该留的会留，该走的会走。走的人未必都是“狼狈而逃”的，只能说是“道不同不相为谋”；留下的人也未必都是精英，但至少是阿里巴巴最需要的。一句话：去留肝胆两昆仑！

湖畔花园时代和华星时代的早期，马云的教父精神一直是一面旗帜，引导着团队，但一个现代企业必须要有自己独特的价值观、企业文化。换句话说，既要内化于心，又要固化于制。于是，阿里巴巴“1.0”版本的价值观很快就被提炼出来，号称“独孤九剑”，后来发展成“六脉神剑”。

很多企业也把企业文化挂在会议室的墙上，但大部分只是招摇过市，华而不实。马云当然清楚这个问题，所以，从一开始他就强调：“不能把我们的价值观、企业文化停留在口号上，而要切切实实地落在行动上。”

第二把火是“培训”。

2001 年，马云给阿里巴巴定下的目标：活着过冬。他说：“能站着活最好，不能站着就跪着，只要能活下来。”

即便在这样一种极端困难的时期，马云还是做出了一个重大的决定——投资100 万，培训自己的干部。当时，阿里巴巴内部有个更形象的说法，把马云的这个决策称作建立“抗日军政大学”。

如果把整个寒冬时期的三大运动比作一场手术的话，那么整风像是“消毒”，而培训则是“输血”。

用马云的话说：“‘抗日军政大学’，团队管理，干部管理。阿里巴巴要在三年以内培养出一批人才。人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。当然，我们要有耐心，一个企业要成功要靠捕捉机会，但是练内功是最累的，灌输价值观是最累的。”

培训，从2001 年初就开始筹备，2001 年4 月正式开班。

培训采用自下而上的倒金字塔方式，先从主管级的员工（他们也有幸成为第一批学员）开始，然后逐步扩展到中层、高层干部中，所有的教员都是从知名的管理咨询公司请来的高级顾问。

在整个培训体系中，对销售人员的培训是非常关键的一个环节。毕竟，他们是最能冲锋陷阵并直接创造利润的队伍。

培训使一大批技术出身销售出身的干部懂得了现代化管理，培训使广大员工认同了阿里巴巴的价值观。正是通过培训，原先的土狼变成了一支真正的王牌军。激情转化成能量，能量转化成效率，不仅内化于灵魂，更是固化成制度。

最后一把火是“大生产运动”。

他说：“我们的销售队伍，我们的产品，必须出来。事到如今，已经不能再对投资者抱什么希望了，不会再有人来投资了。而且，我估计后来的灾难会更长，所以我们更要有充分的准备，不要等到机会来了我们却没有准备好。”

实际上，还有一句话马云当时没有说，不过，在6 年之后的中央电视台《赢在中国》这个大舞台上，他以一种过来人的语气告诫年轻一代：“危机，危机，机会一定会在危险中出现！”

2001 年，“节流”、“开源”的建议得到了马云等高层的认同，并很快成为阿里巴巴公司的核心战略。

节流并不太难，收缩裁员，几个月就完成了。但开源却并非容易，它涉及阿里巴巴的盈利模式，涉及阿里巴巴的营销团队。但是，如果不开源，不赚钱，只节流，阿里巴巴还是难逃一死。正是在这个关键时刻，马云主持召开了那次著名的“西湖会议”，确定了盈利模式和主打产品。从此，阿里巴巴开始组建销售团队，开始了“中国供应商”、“诚信通”的销售大战。

从某种意义上讲，整风和培训都是为了大生产，大生产的成败关乎阿里巴巴的命运，关乎阿里巴巴最终能否熬过冬天、走进春天。