不要以为你们学过会计和统计，就一定能在战场上做好管理控制。我们强调的是在决策过程中运用数学，通过数字找出事实真相，并通过资料的分析来控制航空队的运作，让数字和统计发挥力量，去驾驭一个组织。很显然，我们强调的是行动，不是计算。

—查尔斯·桑顿

“十杰”因为在二战中运用统计学作战而扬名。虽然从未真正踏上战场，但他们擅长计算，计算飞机的数量，计算驾驶员的人数，计算战争的布局，计算炮弹等等，通过图表和数据分析，为美国军方提供一次又一次有效的决策依据。以最少的代价贡献最大的效率，这对当时混乱无序的美国航空队内部尤其重要。每一场战役，统计学上不能赢，这个仗是不会去打的。这就是美国人当时克敌制胜的法宝。

同样，“十杰”也为底特律的汽车工业引进了基于数据和事实的理性分析的科学管理精神。对他们而言，每一个问题背后都有数字作为答案，这也是为什么在福特公司的运营上，统计学被运用得如此淋漓尽致，其最典型的特质就是重视成本控制。这种运营理念，将福特从杂乱无序的低迷中拯救出来，协助公司走向全新的局面。

成本是企业经营的一个核心，为了达成这个目标，企业各部门应当通力配合，将“斤斤计较”的理念渗透到整个企业当中。然而，当前很多企业在成本管理上的困境就是对成本控制的理念认识不足，认为这只是财务部门的事，树立起“事不关己，高高挂起”的态度，这种错误思想只会导致成本控制流于形式，部门之间难于协调，最终大大影响了企业的整体绩效。事实上，成本控制并非一个人能达到的，而是要求全员参与，让企业的每个人头脑中都有控制成本的概念。

对管理层而言，要对企业成本控制重视并全力支持，并要具有完成成本目标的决心和信心。同时要以身作则，严格控制自身的责任成本。除此之外，在实际操作中，要有实事求是的精神，不可急功近利、操之过急，只有按部就班才能逐渐取得成效。

除了企业的管理层要加强成本控制的观念外，还要将这种观念灌输到员工头脑里。这就要求通过具体行动体现。首先要求员工具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯；其次要员工有合作观念，并能正确理解和使用成本信息，继以改进工作，降低成本。

石油大王洛克菲勒正是凭借“斤斤计较”的管理理念，将成本节约的意识渗透至生产的每一个细节当中，才完成了资本的原始积累。洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒也将这一理念运用到自己的公司中，他提炼加工原油的成本甚至要计算到第3位小数点。为此，洛克菲勒每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，他已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。

曾经有一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫？”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个，一月你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了？”他洞察入微，刨根究底，不容人打半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。

可见，公司的经营者只有将成本控制管理作为经营企业的一项根本，并从自身做起就抱有“斤斤计较”的严谨态度，才能达到上行下效，让成本节约意识成为企业文化的组成部分。对于当前我国的企业，特别是广大中小企业以及创业者而言，能省则省更是经营的关键，实际来讲，从什么地方能够节省成本呢？除了生产、销售这些核心环节需要制定复杂的成本管控制机制之外，一些细节更不能忽视。即使像沃尔玛那样规模的世界级大企业也非常注重节俭，在沃尔玛，赠送挂历的时候，一般都是公司员工充当模特，这样要比请专业模特省钱得多；即使是复印纸也是两面都用，仅用了一面就浪费，等等。而在现实经营中，很多企业为了赶时髦，提升企业的时尚元素和所谓的企业规范，常会不计工本地搞一些华而不实的烦琐手续。而事实上，这些手续所发挥的效益不大，甚至会得不偿失。

需要注意的是，如今，许多企业将成本优势作为其在市场上竞争乃至制胜的关键武器，但往往也会以牺牲质量和服务为代价。因此，在进行成本控制时，管理者应当从以下几个问题进行思考：

企业及其经济过程中的成本中心在什么地方？

哪些环节是真正值得付出时间去控制成本的？

哪些环节只要进行相对微小的改变，就能对企业的总成本产生明显的效益？

哪些地方就算及时作出实质性的改善，对企业的总成本也没有多少意义？

带着以上问题，我们可以从福特公司前总裁艾柯卡的案例中得出答案。艾柯卡任职总裁期间，创下了空前的汽车销售纪录，为公司收获了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物。后来，艾柯卡被福特二世解雇，来到克莱斯勒汽车公司担任总经理。当时的克莱斯特负债累累，濒临破产。为此，艾柯卡必须想办法让公司先渡过难关。

他召开高级经理会议，确定降低成本的计划，提出了“四个5000万”和“不赔钱”计划。“四个5000万”就是艾柯卡要求公司在设计、生产和销售等四个方面各减少费用5000万，一共是两亿。艾柯卡希望在产值不变的情况下，通过企业运作费用的降低，来实现两个亿的净利润。以转产管理一事为例，以前转产周期需要两周的时间，转产期间，造成工人和设备的闲置，浪费很多资金。艾柯卡通过周密的设计和电脑管理，使转产周期由两星期变为一星期。3年后用一个周末的时间，就可以完成转产的准备工作。这种速度在汽车史上都是没有先例的。仅此一项，每年就为公司节约了几百万元的成本支出。3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，这就意味着，公司在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。

他是如何做到这一切的？其实，艾柯卡对公司的每项业务都是利用利润来衡量的，他认为每个厂的经理都应该做到心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢，还是他造的部件成本比外购还贵？为此，艾柯卡规定，给每位经理3年时间，要是他们的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。

这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，在执行这个计划的过程中，他砍掉了近20个赔钱的部门。通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。企业变得精悍，富有竞争力，艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。

可见，培养节约习惯和成本意识固然重要，但是更重要的是将理念付诸于公司的行动，那么节约要求公司怎么做呢？

1.降低成本不仅仅是生产制造部门的事情，在每一项价值活动中都会有成本控制的问题。要在各项价值活动中建立起成本控制的规划来，然后对各种活动进行自我比较，看看哪一项活动在改进成本方面取得的成效最为显著。同时，还要和我们的竞争对手做比较，看看我们和竞争对手之间的差距或者优势在哪里。

2.在日常管理的方方面面，追求全过程的，尤其是细节的节约。公司要想赢利，消灭一切浪费是一条切实可行的路。节约每一分成本，消灭任何多余的浪费，把成本当做投资，就能引起每个公司对成本的足够重视。

3.把节约打造成公司的核心竞争力，纳入公司的章程当中。这样一来，节约就像我们每个人身体里的DNA一样，伴随我们每一天的工作生活，让我们在工作过程中，不断地、自觉地去挖掘可以改进的地方，寻找一切可能的机会，把成本领先的精髓贯彻到每一项价值活动中去。一般公司在激烈竞争中，能维持10%的净利就算不错了，尤其在不景气的市场中，要想再成长，更是难上加难。然而，走进许多公司，触目所及，皆是浪费，简直可用遍地黄金来形容，至少有30%，若能改善，所得到的便是净利增长。

4.培养公司的节约文化、成本文化。公司文化是一个具有更高层次影响力的软实力，它能使公司形成良好的氛围，增强公司管理层和员工之间的凝聚力，潜移默化中影响管理层和员工的意识和行为。公司文化包括许多内容，而节约文化和成本文化是任何一个要打造强有力竞争力的公司不能忽视的部分。