我们凡是不是从“我认为”出发的，而是从“市场信息反馈中”得知真正的需求。市场是最好的战略大师，真正的战略必然是促使企业不断满足市场需求的战略。我们要求管理者要对市场进行观察，仔细分析消费者的需求、期望，以决定研发什么样的创新产品来满足市场。

—班·米尔斯

为什么说战略是规划而不是预测出来的？管理大师德鲁克阐述了这样两点理由：

其一，未来是不可预测的。我们翻开当前的报纸就会发现，上面所报道的任何一个事件都不是10年前所能预测到的。战略规划之所以需要，正因为未来不能被预测。

其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个几率范围。但企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或几率范围之内。预测往往并不能起到作用和效果。

现代管理学认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天来做哪些准备”；问题不是未来将会发生什么，而是“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策”。可见，战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。

早在陆军航空队统计管制处时期，桑顿小组的工作就是要“根据搜集的数据总结出事实真相，并以此分析其意义，提供决策依据”。同样，“蓝血十杰”也把这种精神带进了福特。在福特，他们的首要任务，就是想办法处理这堆紊乱无序的资料，让它发挥实际作用。因为此前，公司甚至连一份统一的生产进度表都没有，大家不过是在毫无章法地生产一辆又一辆汽车，疯狂地从一个计划迈向另一个计划。这就导致机械部、采购部、制造部等各部门之间永远无法节奏同步，效率大打折扣，亏损严重。

因此，“十杰”小组在调研公司的内部情况后，着手开始行动。然而，制定一份现金预算表，几乎堪比登天，因为此前公司的数据全为虚假信息，所以，大家不得不从最细致的环节入手，比如列出购买橡胶、铜等零件的价目表，然后再计算出公司1年生产汽车、货车的数目和它们的卖价。结果，现金预估报告令福特高层大吃一惊—公司将会净亏损1700万美元！更让人意想不到的是，1946年的前八个月，福特已经亏损了6000万美元，接下来的几个月，若要将正在投入生产的汽车完工，无疑得向银行借钱。

对于这样的结果，“十杰”并不觉得奇怪。根据他们在统计小组的经验，公司没有一个统一明确的目标，就好比作战时没有统一的战略规划，如此下去，全军覆没只是时间早晚的问题。“十杰”将“战略规划”的方法带进福特，通过大量图表、表格和曲线分析取代早前杂乱无序的做事方法，得出一个又一个新的构想。

现代企业中，任正非就是制定企业战略规划的实践者。华为之所以能不断壮大，在竞争激烈的国际市场上率先突围，正是因为其“研究公司3~5年的发展战略”，谋定而图远，而不是像其他企业，受市场短期波动的影响。

战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实践，它对任何企业来说都是一项关键任务，目的是将纲领性的远景目标转化成具体的积极行动，让每一个员工知道自己工作的具体内容。然而，很长时间以来，企业高管和相关管理学研究人士都认为，战略规划只是高层管理者的工作内容，但随着市场经济和全球经济多元化的发展，人们渐渐发现，事实并非如此。

以美国电子数据系统公司为例，在进行资源结构调整后，年收入达到了163亿美元，这几乎是前一年总收入额的两倍，创造了公司业绩的历史记录。对此，公司营销副总裁、战略规划行动的负责人之一约翰·哈里斯分析道：“我认为这很大程度上归功于有明确的工作重心，而这正是战略规划所带来的。我们正努力强化的理念就是—制定战略计划是公司每一个人的责任。”

除了从市场的角度来考虑之外，每一位员工如果能够从战略角度思考如何让自己的工作符合企业目标，对于企业而言也是一种宝贵的财富。

全球咨询公司摩立特公司董事长罗杰·马丁认为，在目前的市场环境下，企业管理者们再也无法设想基层的员工是只会执行上级下达的任务的机器人。而与以往的这些思路恰恰相反的是，每天，所有员工对如何完成自己的工作作出的关键决定，都可能给公司战略带来或好或坏的影响。这样的企业氛围，不仅给企业的发展带来更好的契机，而且从最大程度上激发了员工对于公司的归属感和凝聚力。

但是，这样的契机或者说是资源企业应该如何加以利用呢？

“在各行各业，以了解客户需求为中心的趋势正日益加强。”马努斯战略咨询公司的香农·赖伊沃尔指出，“如今，赢得客户的真正秘诀在于，能够给人们正在寻找的东西。在管理层餐厅就餐的企业高管们可能会变得相当封闭。如果能吸纳其他人加入(战略规划流程)，就有更大的可能制定出符合市场状况的战略。” 在各行各业当中，直面客户的往往是基层员工，所有的调查数据都是从他们的体验中提炼而出，所以制定规划，他们的感受和专业意见都是公司宏观战略的法宝。

“突破常规思维框架的唯一方法就是把企业想成是一家‘选择工厂’。”马丁继续说道，“每个人其实都是一个选择实体。战略制定者和战略执行者之间没法划出明确的界限。”“选择工厂”的实际意义，就是指在进行战略规划的时候，将每个员工纳入这个“工厂体系”中来，让向来负责执行的公关也对战略制定提出实际意见，这样的“工厂体系”对于整个规划而言，正是以客户为服务主体的导向所导致的。

这一点，在纽科钢铁公司、约翰·迪尔播种机厂以及天合汽车集团远程无钥进入系统生产厂的例子中得到证明。这3家企业都不约而同地成功实施了将一定比例的员工收入与企业业绩挂钩的方案。而且这3家企业都将绩效薪酬制度向前推进了一步—让基层员工分享数量空前的企业信息，每个员工在企业内部都能享受到一定的主人公权益，其中包括企业为每位员工提供研读损益表的短期课程，就企业生产和劳务成本以及销售、市场和分销运营状况发布及时、详细和准确的报告，并且让员工了解本企业与竞争对手的成本与销售数字对比情况。在此基础上，所有员工的工作效率都提高了一倍不止，并且让员工参与到规划中来，保证了公司信息和战略方针的上通下达。

正如客户制造集团的顾问、泰莱达因器材公司的前任总裁米切尔·古泽而言：“对保持行动与战略一致性来说，最大的障碍就是缺少理解。”很多管理者难以理解，为什么说“最大障碍是缺少理解”？这是因为，作为制定方针的高层，仅仅复述企业战略给去执行的下属很容易，但是为了保证实施效果必须把战略生动地解释给团队成员才行。不幸的是，许多管理者都会忽略这一点。

如何才能将战略目标向团队成员做一个好的阐释呢？

罗申美一麦格拉德雷公司总经理兼战略规划顾问凯·劳里森对此很有经验：“管理者应该做的是理解企业目标和战略，然后以一种能让本部门员工感到企业目标和战略与自己实际工作相关的方式进行重新阐释，所以阐述的方式越简单直接越好。”例如，如果战略的一个关键部分是提高新产品的成功率，那么你不妨用PPT或者各种方法来向你的团队一步步进行演示，这个战略将如何提高新产品的成功率，它的市场的了解和把握是怎样的，阐明这与你所管理的客户服务部门的工作有怎样的关系，这对你的团队而言会有莫大的帮助。

这种阐释从心理层面更能帮助员工获得项目的成功。因为你需要确保让员工们感到自己在参与本团队工作计划的制订，而这种参与感可以从心理层面上大大加强他们对这项任务的归属感，这一点对于团队的凝聚力以及工作效率是相当重要的。

所有的管理者在向员工阐述战略和方针问题时，需要着重讲明白三个问题：

1.企业战略对我们的部门有怎样的影响？

2.为此我们必须实现什么样的目标？

3.我们怎样才能实现这些目标？

当你和你的团队一起解决了这些问题的答案之后，自然而然，团队就可以开发出一种共同语言和框架来思考并探讨战略与行动的一致性问题—这其实才是团队凝聚力的表现。

著名的咨询公司凯达利斯特咨询团队的一项报告指出，这种工作方式将使员工得以让“自己的行为与一套共同理解的目标和行动”相一致，如果在团队内部实现了这一点，那么团队合作的强度和效率就会大大加强。为强化这一点，咨询专家劳里森建议领导者在阐述战略目标时可以使用图表和其他辅助手段来衡量新目标的进展。

现代企业管理，尤其是在北美、西欧一些大中型企业，团队化的运作是保证企业制度继续优化和项目成功的核心。作为领导者如何将高层战略转化到团队运作便是团队管理中的关键。