数字是不能凭空捏造的，它代表着事实，也象征着具体、真实的事物。因此，我们现在所做的，正是美军一直追寻的—有意义的数据和事实分析。它能让人们做出及时、高效的决策，令人信服。

—查尔斯·桑顿

在桑顿建立的“数字帝国”里，数字与文字同等重要。它不是凭空捏造，而是在一堆复杂的战事中，找出细节，使人们接近事实的真相。这正是美军将领一直追寻的东西—有意义的统计和事实，并依此做出及时的决策。

桑顿第一次见识到数字的力量有多么惊人，是在一份代号为“110”的报告中。这份报告由哈佛大学会计学助理教授麦克纳马拉起草，他的任务，就是为航空队建立一个系统。麦克纳马拉和同事梅斯花了三天的时间制定系统的报告，报告除了需要部队每天提交一份关于飞机机种、型号、编号的记录外，还要详列每天飞机的数目、部署情况、使用情况和所在位置。虽然这只是一份简单的记录，但事实上，它汇聚的信息和数据使桑顿在部署行动时有理有据。后来，“110”报告成了陆军航空队制定一切决策的基准。

从此，数字管理成了陆军航空队统计管制处管理革命的开端，麦克纳马拉和其他的数字专家们从中找到了最有效率的方法。例如，他们计算好机员人数和飞机数目，排出时间表后发现，44艘舰艇和3200名水兵能完成的工作，只用10022架飞机和120765名航空队人员也能做到。

在减少B-24轰炸机产量的问题上，桑顿小组也立了大功。B-24轰炸机由于“面貌凶恶”，体型庞大，被称为最具有杀伤力的轰炸机之一。但是，桑顿却根据统计分析的结果发现，不被众人看好的B-17轰炸机在整体性能上明显优于B-24。理论上，B-24在空战中极少遭到严重损坏，且相比B-17，它能携带超过50%的炸弹。但桑顿小组却认为，B-24之所以屡战屡胜，是因为它的飞行距离较近，这就大大提高了战士的作战气势，减少了伤亡。一旦B-24受损，机组人员成功飞返的几率将比B-17少得多。此外，B-24还有一大弊端—漏油，只要有微光火星或者有人点烟，飞机必将粉身碎骨。

战争末期，美国军方决定将B-17和B-24轰炸机都运往太平洋战场，一举击溃日本。但桑顿所在的统计管制小组又提出一份惊人的数据报告。报告显示，B-17和B-24轰炸机协同作战投下2800万吨的炸弹，需要花上90000个小时，而B-29轰炸机完成同样的目标，只需花费1.5万小时。结果表明，B-29轰炸机除了1年能节省2.5亿加仑的汽油外，还能减少70%的机员伤亡率。最终，美国政府中止了这项计划，不再往太平洋调派B-17和B-24轰炸机。

桑顿小组之所以如此强调数字的意义，在于这一体系不折不扣分析事物的能力。它能让人从图表上一眼看出他们的发现，并告诉指挥官接下来应当采取哪些行动，如何作战，如何取得胜利。这群统计管制处的后勤英雄，用数字模式协助美军打赢了第二次世界大战，在福特公司，他们同样用控制科学管理技术引导美国工业动力的态势。

在福特期间，麦克纳马拉对销售情况、经销商的产能和广告投放都要求用数据说话。事实上，尽管当时的底特律汽车工业飞速发展，但却没有一个人能说出，一辆车到底是如何卖出去的，为什么这一款比那一款要卖得好，有没有可量化的数字、可控的方法。从未有人做过这方面的数据分析和统计。

但在麦克纳马拉看来，一切事实都是可以量化的。他曾做过这样一个实验，在《读者文摘》的半数杂志上刊登广告，然后让手下统计读者群，计算看过福特广告的人和没有看到的人，买车的情形会有什么变化。结果表明，广告的确能对销售量产生作用，29美元的广告费用，让福特赚回了180美元的利润。

很多传统观念告诉我们，有些东西是可以量化的，而有些东西不能够量化。比如，一个书法家每天写了多少字是可以量化的，数数字数就知道了，而写字的优劣是没办法量化的，因为每个人欣赏眼光不一样；一个鱼缸里有多少鱼是可以量化的，数数就知道了，而整个地球的海洋里有多少鱼是没法量化的，实在没办法去估算。现在，需要转变这个观念。

只要能够找到观察问题的方式，并从一个新的角度去衡量它，不管从这个新的角度衡量它到底精准度如何，只要它能让我们知道得比以前更多，那么它就是一种可行的量化方法。实际上，对那些看似不可量化的东西，人们总能找到相对简单的量化方法。

一个不懂得量化管理的人，经常会这样说出自己的困惑：

我怎么知道产品受不受欢迎？

经过一系列宣传后，我怎么知道这次宣传效果好不好？

产品进入稳定期后，我怎么知道主要用户是哪类人群？

我怎么知道产品的用户体验如何？

通过数据。

没有数据的运营，是少了一只眼睛的美女。因为在运营前期的user story建构，导流量，产品反馈，用户调查，一切的一切都是在“规划”的指导下进行。这个规划很美好，很理想，也很想当然。因此运营需要用事实来证明这个想法不只是空中楼阁，这个事实就是数据。

亚马逊的贝索斯是一个极推崇“用户中心”的人，因此他也是一个极关注数据的人。据说，亚马逊一天会用几百种不同的算法来为用户推荐商品，并从中分析用户反应。也许很多人都没有关注过亚马逊首页上的一个细节：购物车原本在左边，后来移到了右边。这是页面设计师的审美变化吗？不是，亚马逊通过这种改变分析用户使用购物车的习惯，通过试验结果得来的数据优化UI设计。

一个健康的产品和一个健康的人一样，有各种指标。基于数据说话会让你的运营更有底气。因此我们要定期—每天、每周、每月都对产品做体检，看它的数据指标。在亚马逊，没有数据支持的提案通过的几率低到可以忽略不计。听说那里员工的口头禅不是“我认为”，而是“数据认为”。

让我们再回到最初的问题，企业管理者该怎样运用数字工具呢？如果不懂得利用的话，无异于守着金山、银山，却能活生生饿死。

360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如摩根士丹利、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发。

与传统的评价方法相比，360度反馈具有如下优点：

1.多渠道

360度反馈评价法是一个多渠道的信息反馈模式，与传统的只有主管和员工两人介入相比能够发现更多的成绩和问题。它不仅重视员工的工作成效和结果，或对组织的贡献，而且也重视员工平常的工作行为表现。

2.客观

基本可以避免由主管一人评价导致的各种主、客观偏差，员工对评价结果容易信服。

3.准确性

如果从上司、同事、客户那里都得到同样的信息，如服务态度较差，那么这个信息是比较准确的，员工更容易接受这条反馈意见。

4.匿名考核

为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度反馈评价法采用匿名方式，使考评人能够比较客观地进行评价。

5.共同参与

由于同事平时朝夕相处，因此有较多的机会观察，对每个人的表现都十分清楚，他们的评价将可提供给主管作为重要参考，另外授权给员工让其参与考评，不仅使他们有参与感，更可以将他们训练成为未来的优秀主管。

6.提升组织效能

通过全体成员参与的方式，达到激励员工的效果，通过运用这些正确、客观、有效的讯息，不但可以指出员工个人本身的优缺点与未来努力的方向，而且可诊断出组织目前和将来可能面临的问题，进而谋求解决之道。

但是需要注意的是，任何事情都是过犹不及，数字同样如此。管理者信赖数字，但不能迷信数字。