解决国企动力问题未必全靠股权

国企很大的问题就是动力问题，怎样使国企的领导和员工都有动力？未必只有给股份这一种方法。华谊集团这两年靠的就是在下属企业经营团队实施“1+X+Y”考核激励机制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激励薪，也就是创造业绩的增量。

“1+X+Y”激励机制的本质是，在鼓励经营团队为企业创造价值的同时，也使经营团队能获得相应的回报。我想，这种激励方式由于目标明确，奖罚分明，能激发企业内在活力和动力。

从行政管理机构的上海化工局，转制为企业属性的上海化工控股（集团）公司，再经过重组，最终转变成市场化属性的上海华谊（集团）公司，上海华谊用了20年时间，最终从“凯恩斯模式”转向了市场化。

20年意味着什么？意味着巴斯夫、杜邦等跨国公司，在中国已深耕扎地，也意味着方大化工、盘锦和运等民营化工由零崛起，并发展成为“一方权威”。现在，上海华谊董事长刘训峰希望借助新一轮国企改革，将企业完全市场化、管理信息化、资产证券化，以期上能挑战跨国公司、下能应对民企发起的竞争，并将上海华谊的战略布局从上海拓展至全国，同时开辟出国际化路径。

但，这家上海化工航母，下辖三爱富、氯碱化工、双钱股份等三家上市公司，业务领域涵盖煤化工、丙烯酸、涂料、轮胎，甚至还有鞋业、制皂等多个化工相关业务，在整体性推进变革中，该如何颠覆传统思维，并实施有效改革？

创建化工相关服务链

上海华谊把企业战略从上海移向全国，最大亮点就是提出了“制造+服务”这一双核驱动策略。那么，何谓上海华谊的化工服务？

“双核驱动”模式是我们在2010年提出并实施的发展策略。

先谈制造驱动。需要强调的是，上海华谊的双核驱动是平行的驱动，不是“切入到服务，制造就不重要了”，制造仍然是上海华谊之本。

现在，一谈到化工业转型，总是喜欢提到新型化工，但什么是新型化工？以甲醇为例，这个化工产品其实一直在传统化工制造业中生产，但它现在又是一种新型能源，我们不能把生产甲醇的企业都叫作新型制造，要看企业在生产中是否用了先进的技术、流程和管理。基于这种认识，我认为上海华谊的制造驱动，既有从上海到全国的市场地理位置的转变，也有流程、技术和管理的更新优化和升级。

再谈服务驱动。我们实施的是与化工领域相关的服务业务的驱动，和化工业务没有关联的服务，我们不做。我们这几年打造了九大基于化工产业的服务平台公司，涉及化工贸易、物流、工程、金融、信息等领域。

另外，我们研究了包括巴斯夫、杜邦等跨国公司的成长规律，发现一个化工企业要做大做强，业务上一定不会局限在制造上，肯定会构建贸易、物流等相关服务链。上海华谊要发展，就要遵从市场规律。

基于化工产业的服务平台，如何为集团创造价值？它们将来如何走向？

双核驱动策略的本质，是将上海华谊完全导向市场化。

比如在贸易上，我们打破了过去只销售自己产品的传统做法，把贸易推向了市场化，我们不仅卖自己的产品，还通过在国际、国内两个市场组织资源，销售非自产产品。截止2013年，这方面的业务收入已占整个集团收入的30%。同样，我们在工程、信息服务上，也和贸易一样市场化，现在工程业务每年为集团创造15亿销售收入，而信息业务也有50%的销售收入来自外部市场。

九大服务平台公司如能继续做大规模、做强市场，不排除会将他们从集团分拆出去，并进行完全独立化运营。

为什么我们把天原化工公司作为集团内“制造+服务”双核驱动的载体？因为天原化工是上海本地传统的民族企业，也是中国第一个氯碱厂，迄今有80多年历史。为了资源优化，我们对天原化工实施了重组，转型为现在的“新天原”，策略就是“物流+贸易”的物贸联动模式，使传统的民族品牌焕发了新活力。

从目前的结果来看，“新天原”为集团打开了市场化的前景。没有实施转型和重组之前，它的销售收入一直徘徊在15亿元左右，而到2013年已超过100亿元收入，而且，其收入并非来自集团内部，完全是市场化独立运营所得。作为我们的最大试点，“新天原”的成功，说明我们实施双核驱动的市场化之路走对了。

统一企业内部语言

上海国资委20条改革《意见》中，第15条特别提到了“提升企业管理水平”。那么，上海华谊在“提升企业管理水平”的过程中，主要变革是什么?

进入改革大名单的国企都具规模化，管理改革首先要解决的是管控，而管控主要来自信息化语言。我们这几年推得最多的就是以信息化水平来拉动集团管控水平。具体来说，有两个原则：

第一个原则，集团内部要讲同一种语言。我们平时一直说要推进管理制度化、制度流程化、流程信息化，可我们为什么还是难以管控？因为每一个企业讲的都是本企业的“方言”，包括自己的财务系统、自己的采购系统。

我和一些跨国公司领导人在沟通的时候，对企业信息化管控感触最深。为什么跨国公司运营能够高效，为什么一旦实施兼并收购时，能够有条不紊，并且鲜见失败？原因就是，他们能把信息完全连在一起，讲同一种语言。

比如财务管控，上海华谊旗下有上百家公司，过去，在财务数据对接中，很多分公司、子公司不能同步、不同接口，他们使用的财务语言中有用友、有浪潮，信息接口完全不对称，使得集团管控根本无法实施，现在我们全部用SAP，把语言系统完全统一起来，让大家说同一种语言，提高了集团的管控能力。

第二个原则，企业做任何事情都要有痕迹。过去，我们很多企业的决策行为没有痕迹可查，出了问题也不知道在哪里，但信息化可以保证任何决策都可追溯。

除统一财务语言之外，管理信息化还包括一些内容，比如办公自动化系统，我们现在用的是OA加E-mail的系统，该系统保证我们即使在出差的时候，也可以看到所有文件，从而提高了管理时效。

我们还启动了人力资源管理系统，把旗下所有公司的人才招聘、录用、培训、资料、绩效、薪酬等管理环节，全部放到一个平台上，确保人力资源管理的科学化、精细化。还有，我们从2013年开始启动了集团的ERP项目，定义了258个标准业务和管理流程，通过这一系统，旗下的氯碱、焦化、天原公司的业务标准化率分别达到95%、93%、87%，可以说，这一体系开通后，我们的管理才算真正走上新的台阶。

这轮国企改革，特别强调的是释放国企的活力。而活力来源，首先是释放人的活力，上海华谊有一个叫“1+X+Y”的激励机制，具体如何运行呢？

国企很大的问题就是动力问题，怎样使国企的领导和员工都有动力？给股份当然是一个好方法，但未必只有给股份这一种方法。我们这两年在下属企业经营团队推行的是“1+X+Y”考核激励机制，其中，1是基本薪，X是考核薪，Y是激励薪，也就是创造业绩的增量。

“1+X+Y”激励机制的本质是，在鼓励经营团队为企业创造价值的同时，也使经营团队获得相应的回报。我想，这种激励方式目标明确，奖罚分明，故能激发企业内在活力和动力。

盘活资产再谋上市

在上海20条改革《意见》中第5条，特别提到推进国企整体上市。上海华谊其实一直在朝这个方向努力。最早的时候是在2008年，当时是试图通过旗下上市公司三爱富买入上海焦化，但未被证监会通过。现在我们回头来看，当时到底为什么没有成功？

当时，通过上市公司三爱富买入上海焦化，主要是为了把三爱富的主业从单一的氟化工，转变为大型煤化工、氟化工企业，并成为上海华谊煤基多联产业务上市平台，走出整体上市第一步。但是，由于正好同时遇到金融危机和行业周期，上海焦化业绩出现了大幅下滑，另外也涉及关联交易过大，因此被否。

近期有媒体问我，在接下来的集团改革中，是依然通过三爱富并入资产，还是将旗下另外五家非上市公司资产合并，争取整体上市？我很明确地回答，目前不会这样考虑。我始终认为，上市是末，经营是本，资本市场接受的是有盈利和有成长动力的资产。

现在，很多企业都在朝上市方向努力，大家都希望到证券市场马上把钱拿回来，也出现了一些违规事件。我们认为，与其花费大量时间研究上市，还不如把企业弄好，只要企业持续盈利，有好的资产，并且诚信，资本市场自然会接受你、自然会抢你。

通过资产梳理，我们要把优质资产和赢利的资产，逐步归整起来，可能会组建一个“华谊股份”。至于无效和不良资产，我们会实施清算和重组，比如有些会直接剥离，有些会引进战略投资进行重组或者合资、合作。我们希望把那些优势资产培育好，最后才会考虑走到资本市场中去。现在，我们需要的是时间。

在夹缝中艰难前行的国企掌舵人

2010年，我应邀给上海华谊集团的中层干部内训班做了一次集团化运作研讨会的专家点评指导。时任集团总裁的刘训峰也到场给学员们讲了近一个小时，其开阔的思路、平易近人的作风、流畅的表达给我留下深刻印象，让我再一次感受到国企里面有高手。事后与一些熟悉刘训峰的朋友交流，大家对其评价也都很高。其实我接触过的大部分上海国企高层领导素质确实挺高，看来，上海市委组织部还是比较负责任、有一定眼光的，哈哈哈。

刘训峰董事长谈到的华谊集团战略新思维有两大关键举措，我都比较认同。一是华谊集团打破地域思维，提出和构建了“一个华谊，全国业务”的发展格局，在有资源、有劳动力、有市场优势的外省市布局，建立大型、一体化生产基地，而位于上海的集团总部集中精力于微笑曲线的两端—技术和营销。

其实，这也可以看作是被逼无奈后的转型，作为发达城市的地区性国企，长期以来的习惯思维是，愿意将产品卖到全球，但到异地去投资就不一定有动力了。尤其是上海人恋家情结比较重，不愿意离开繁华都市到异地去工作，国企又没有足够的激励，地方政府出于税收考虑，也不积极鼓励本地企业异地投资。过去，上海国企在异地联营企业有不少，结果都是给别人做了嫁衣裳，本身走出去投资的不多。然而现在上海城市发展太快，一般性制造业在上海非常不经济，根本没有发展前途，倒逼企业必须转型发展，把价值链的高端留在上海，把中低端转移到外地，顺便给外地做贡献。与嗅觉敏锐、狼性十足的民营企业集团相比，华谊集团的转型已经算慢的了，可以归结为高层早就意识到了，但由于种种原因转身还是太慢。

华谊集团的第二大战略思维转变是：在战略对象上，打破过去仅把业务停留在“制造”上的传统思维，首次把战略切入到化工服务，提出立足于化工产业的“制造+服务”的“双核驱动”业务发展模式。上述选择无疑是进步的，只是动作依然偏慢。

对于刘训峰董事长谈到的在运营管理、资本运作方面的设想，我也是基本认同的，尤其是通过信息化建设，统一内部语言，做任何事都要留下痕迹的要求，对于规范企业运营、控制风险、提高运营效率非常有价值。

最让我担心的，其实还是华谊集团的公司治理问题。公司治理的两大核心问题：用人与激励人，至少当前的国企还没有很好的办法能解决。竞争性国企要求市场化运作，但市场化用人机制一直难以建立。上海华谊集团的高管，还是由组织部与国资委这两个政府部门考察与任命，董事会本身就不强大，不健全，亦起不到真正的董事会作用。至于对关键人员的激励作用亦难以奏效，集团领导是由组织部任命的，限薪是必然的，为了激励下属，往往集团领导拿得比下面子公司、孙公司的领导还低，这种违背市场规律的国企高管薪酬激励体系隐患很大。母集团领导似乎高风亮节，甘愿少拿也要想办法激励下属企业高管，给出了“1+X+Y”的激励措施，我相信国企领导中确实有责任心强、严于律己的，但身处高位，责任重大，收益长期倒挂，很容易产生心理失衡，进而演变成暗地里以权谋私。华谊集团副总裁李军被查处就是例证。

国企改革任重道远，有许多限制条件，没有完美的解决方案，甚至需要一批人做出牺牲，祝愿刘训峰在夹缝中闯出一条大道。