于　刚

1号店董事长，联合创始人，原戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。于2008年，他和搭档—前戴尔中国和中国香港区总裁刘峻岭共同创办了中国第一家“网上超市”1号店。经过六年的运营，通过摸索和变革，领导1号店从零起步，成长为一家年营业额达115.4亿规模的领导型电子商务企业。

电商在竞合时期要有新思维

2014年，电商行业的竞争进入了新的阶段。先是苏宁宣布整合自己的线上线下渠道，后是1号店和当当宣布互驻对方平台，再是腾讯以2.14亿美元入股京东。电商行业似乎出现了一波新的产业发展趋势：从过去单打独斗的竞争模式，演变成资源整合的竞合模式。人们不禁要问，为什么会产生这样的结果？竞合模式真会产生“1+1>2”的成效吗？

顾客体验是竞争核心

从电商行业的竞争层次来说，第一轮是比拼价格，第二轮上升为比供应链能力，至于目前的竞争，大家也看到了，竞合模式已经成为一种新的趋势。也许有分析会认为，“1号店+当当”将PK“腾讯+京东”，或者“腾讯+京东”将PK淘宝。在我的理念中，不管什么模式的竞争，最终都离不开在顾客体验上的比拼。

为什么1号店会和当当合作？我需要强调的是：一方面，我们有共同的理念，就是一切都是从顾客体验出发；另一方面，竞合是电商行业发展进程的必然结果。

先谈理念。我和李国庆（当当创始人、联合总裁）在确立双方合作前，谈得最多的话题，就是希望通过彼此的专业领域和核心品类，来补充和完善各自顾客群的体验。当然，1号店和当当之间也会继续存在竞争。比如，同样的商品也会在彼此的平台上出现，就看你能不能做到价格优势，给顾客更多的选择；另外，能不能让顾客感受到你的系统、物流、客服能力带来的最佳体验。我希望通过互相学习，提高各自的运营效率。

再谈竞合。我认为电子商务是一个规模游戏。初期的时候必须花巨资去开发系统，建造物流，投资人才。因此，在这一阶段中，大部分电商先要建立自己的核心运营能力，接下来就要抓流量。流量意味着顾客群，只有顾客群扩大，才能带来订单的增大。当销售规模化后，可以摊薄运营成本、营销成本、人力成本等等。这是电商走向竞合的第一个原因。

其次，电商是互联网生态链中的重要组成部分。互联网生态链包括门户、社区、游戏、娱乐、搜索等。这些模块不管形态如何，最终都是为了满足大众的需求。比如有娱乐需求、新闻需求、社交需求和购物需求。电子商务的作用就是满足购物需求，它的重要性体现在它对消费者的高黏性。不过，经营电子商务确是非常难的，它涉及采购、营销、系统、仓储、物流、客服等多个管理和运营环节。而当前一些电商的入股或是收购，多数是无电商业务但有流量的互联网企业为了让自己的服务内容更完整，电商企业也可以获取更大的流量，这是电商竞合的第二个原因。

电商平台转向社会化

相比过去的恶性竞争，这轮电商间的竞合更为理智，大家冷静下来思考如何共同打造良性的竞争环境和生态圈。

此前的竞争环境是，电商与电商之间斗、电商与传统零售之间斗，结果是互斗的电商企业两败俱伤，而传统零售因受到电商的冲击，对电商持敌对的态度。现在的竞合，实际是包括了两个含义：第一，电商之间的竞合；第二，电商和传统零售的竞合。前者是将线上零售的社会资源进行大整合，后者是将线上和线下零售的社会资源进行大整合，比如说我们现在大力推进的O2O（Online To Offline或Offline To Online）。

现在，几乎所有的大型电商，都将平台开放给第三方商家，这些商家有品牌商，也有小型电商，更有传统零售企业。从1号店角度，接下来，我们还会和更多的传统零售企业合作，让他们入驻我们的平台。1号店将向他们提供电子商务解决方案，包括网络营销、数据分析和决策、平台化展示、供应链响应系统和机制等等。我认为，包括1号店在内的大型电子商务平台，将不再是过去那种单打独斗的竞争经营模式，而是一种开放化、社会化的电商平台，我们的身份也将具备两重性：一方面继续扮演市场竞争参与者，另一方面也成为市场的服务提供者。