我的公司规模近两千人，以前公司在员工管理上相对宽松，违章违纪现象时有发生，工作效率也相对低下。后来，受整体环境变化的冲击，为了提高生产效率，台湾总部要求公司仿效富士康实行半军事化管理，各项管理制度尤其是行政管理制度变得十分严厉。公司保卫科成了新行政制度执行的特种部队，经总部授意，针对保安人员的绩效考评KPI里特别增加了员工违纪查核管理：每天每名保安员必须查处五名员工违规违纪行为，且以此项评估结果作为保安员末位淘汰的依据。保卫科查处的违纪行为可以不报给总经理，直接由总部管理处公告处理。

一时间，公司乱象不断，为查处员工上班吃糖，保安员经常会守在员工身边长达半小时；为查处员工上班看手机，保安员追着员工在车间转圈……保卫科渐渐演变成了“东厂”，与员工的矛盾急剧尖锐，这种情形让我与其他管理人员忧心忡忡。现在，我们该对KPI进行怎样的调整，才能在坚持总部“严律出效率”的思路下，既让保安人员能执行纪律监督，同时又避免出现他们与员工之间的对立，不让公司纷乱不堪？

—尹威 某台资制造加工企业总经理

跨越制度的鸿沟

管理是艺术，只有当员工从内心深处愿意接受并乐意身体力行管理规范时，管理层的目标与员工的行为习惯才会融为一体。事实上，上面案例中的企业应该对KPI进行如下调整：

一是避免制度成为冷面杀手。该企业在设计员工日常管理规范和管控方式时，要多注重制度和规范的实际效用，不能一味口号式地强调“严律出效率”，而忽略了管理的艺术性和柔性因素。要通过多种途径向员工进行宣传和培训，让员工了解管理制度与规范的来龙去脉，并留下相关记录信息，这样才能保证制度的有效贯彻，并通过事后检验和调整不断保证它的效果和活力，而不是固守一成不变的条款，使其变成冷面杀手。

二是明确规范分类管理。在建立员工管理制度和纪律规范等约束性条款前，该企业应当确立共同行为规范和价值观，及时收集、反馈员工表现行为，使其明确企业支持和反对什么，并对其进行分类、分级，相应地设立不同级别，建立对应的奖惩标准，最终形成制度。

三是齐抓共管促改进。员工管理是各部门、各级领导齐抓共管的过程，员工归属职能管理部门的部门主管应当是员工管理的第一责任人，而不是保安；员工的主管领导可以通过保安人员的监管，来发现和解决员工管理的问题，预防管理空白地带所造成的工作损失。如果员工的直接管理者不面对问题，而由保安人员长期担任警察角色，久而久之，直接主管的管理公信力和管理职能会被淡化，造成员工归属感的降低，进而形成职能管理者的职责缺失。因而，应当将员工管理纳入职能管理者的考核当中，并将发生次数等纳入绩效改进当中，形成共管局面，而不是以保安人员单一的处罚为主。

四是通过奖励来强化宣传效果。采取奖惩并行的方式，反复强调执行力和军事管理这种企业文化转变的必要性，多做制度的宣传和培训，增加员工对制度的敬畏意识和自律意识。同时将罚金累进相关奖池当中，对日常表现优异的员工作为奖励对象，在员工当中树立正面的影响力和模范效应。

系统性破解困局

总部通过所谓的KPI指标改变了管理模式，把保安归到总部直管，由保安监督员工的行为。这种模式的改变体现了总部对分公司管理层的不信任，也增加了管理的难度。

在这种情形下，分公司负责人到底该作何感想？是一味地按照惯性方式进行管理，被动接受总部直管的保安部门监督，还是求变，真正体现价值？事实上，以上问题才是本案例中，分公司管理层该思考的核心问题所在，而不是什么调整KPI指标。

因而，要从根本上破局，制订系统解决方案，建议考虑以下四点：

其一，分公司与总部相关部门和负责人沟通，了解他们对分公司的不满在什么地方，结合总部的要求，对分公司目前存在的问题系统梳理归类，聚焦核心问题，找到问题症结所在。

其二，针对问题症结，制订系统的解决办法。比如，假设问题症结是管理层作为不力，那么管理层该相应地进行整改。

其三，解决问题要从头抓起，先抓干部的思想，必要的话，组织管理人员分批到总部学习。干部的思想提升了，局面才能逐渐打破和好转。

其四，通过一个阶段的齐抓共管，再对问题做一次梳理，向总部做汇报。必要的话，再由保安科根据总部的要求跟踪一段时间，把过程中存在的问题上报总部，由总部下达分公司负责人，再做具体调整。这样持续坚持几个阶段，局面一定会大改变，同时也会有效地降低保安和员工之间的直接冲突。

以人为本，以事为先

企业效率改善是一个长期的过程，需要大量的现场改善动作为支持，并依靠合理的奖罚激励来实现长期坚持。就拿本节事例中提到的企业来说，该企业通过突击性、运动式的整改行为，带给企业的是短期效率提升的假象，摧毁的却是企业立业求存的根基—人心。

另外，该企业要根本解决问题，可以设立稽核部，通过这个部门来觉知企业所有的运转动作。稽核部是情报部门，稽核员的权力是发现问题而不是解决问题。不同于“东厂”似的保安科，稽核部需要拥有一套完整的稽查考核体系，每一次稽核行为都是按照多重计划“定点定时定责”执行，是一系列常规性的长期动作：

第一，稽核任务的形成。稽核要有周计划、日计划，必须明确：这一周要查什么？这一天要查什么？

第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。

第三，稽核的结果，要及时总结和公示。

第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，只有把一个点上的问题拿给大家摊开看，才能够真正震撼人。

第五，稽核的奖罚必须高频率进行，做得好奖励，做得差要依据明确的规章制度惩罚。每次的罚款不必高，目的是让员工认识到自己做错了。