在第二轮的混合所有制改革深化背景下，10月28日，重庆首家国有控股的混合所有制金融租赁公司重庆万隆融资租赁有限公司进入市场，入股民企董事曾伟担任混合后的公司总经理。

这一逐渐走进深水区的合作，仍然面临国资与民资的磨合问题。

不熟悉农业的合伙人

从新西兰进口近7000多头奶牛到陕西牧场，作为明年8小时送奶到重庆的奶源供应基地，这个2.5亿元的投资项目，是今年5月4日进入市场的重庆万隆融资租赁有限公司的“首战”。

把农业作为租赁的主打业务，缘于该公司占股35%的国有大股东重庆市农业投资集团有限公司（下简称“农投”）。

今年七八月，农投提出这一项目。然而，经过漫长的四五次董事会，才最终在9月被通过。这在万隆一个月做出一个项目决定的节奏里，是最慢的一次。

因为其他三家股东并不熟悉农业。

万隆共有45%的国有股份，除了投资10500万元的农投，另作为国有企业入股的是江北区直属国有企业重庆华信资产管理有限公司，做的是经营性租赁，投资3000万元，占股10%。

而去年底刚成立的重庆锦力实业有限公司作为民营资本，以9000万元注资，占股30%。此外，唯一的外资方鑫濠投资国际有限公司，正是投资乡村基的企业，注资7500万元，占股25%。

此前，作为民企的锦力和鑫濠一直预期把融资租赁做成小贷公司的收益模式。即便是国企农投，也因自身有小贷公司，同样认为这样的利润更好，不必把钱投入融资租赁。

至此，股东们的争议集中在，以融资租赁这种新行业做农业投资，是否生物资产的风险性很难把控。另外，农业项目目前只是在做贡献，短期内并没有明显的获利可言。

为此，万隆融资租赁有限公司董事、总经理曾伟带领的职业经理人团队反复做了风控分析，并以农投在宁夏的全资子公司天宁牧业发展有限公司作为已有的投资先例。

天宁牧业有7000多头奶牛，一头牛产奶一天能提供100元的毛利润。“等全产业链做起来就有利润了”。曾伟告诉重庆青年报记者，万隆的打算是先以短期获利项目养农业。

现在，万隆以产品转为保理贷款转让给银行等多种方式作为自身的融资渠道，并依靠节能环保的LED、医疗和高端消防设备三个项目获利。

“这三个项目都很赚钱，国家也有补贴。而做农业有资金投入和时间两个制约。”曾伟表示，万隆正在酝酿更大的项目，把目光放在未来民间500亿元的农业产业资金上，等待着农垦总局这个最大的注资源。

民企掌门压力凸显

因为看见全国农垦系统没有一家融资有限公司，万隆的成立，既是这方面的第一家，也是混合体制下的第一家，农投董事长王义昭最先有了混合的考虑。

去年底，王义昭找到曾在国有企业做过20多年的曾伟，谈了四五次。

59岁的王义昭也兼任着天友乳业股份有限公司董事长。在去年被评为重庆经济年度人物时，他表示过，力争在3年内将天友建成全国乳业企业前五强。

“农垦系统或将在明年成为农业的发展主体”，王义昭把这一目标背后的农业前景展现在曾伟面前。在其洽谈的合作里，这成了相互最大的发展基础。

“过来的时候很有压力。”没待过混合企业的曾伟感到，作为混合企业的总经理，要把两类不同性质的股东的诉求放到一起。

曾伟的到来，也带来了重庆锦力实业有限公司的民营注资。一个特别之处在于，曾伟也正是锦力的董事之一。

而鑫濠投资国际有限公司董事长李红与锦力几位股东都是多年的合作伙伴。曾伟了解李红一直有混合的打算，于是，通过万隆和其达成一个合作模式，“乡村基想在重庆增加新店，我们就把新店建成以后租给他们使用，加大其开店速度”。

但对于这次民间资本的注入，曾伟觉得，“志同道合的少”。

在这个过程中，股东方找了不止10家民企谈，甚至不乏在全重庆排名前列的。其中，一些做矿山和房地产等项目的企业主动找来，希望借万隆的融资手段为其所用，并提出第一年的盈利，以及根据盈利杠杆的后期每年盈利要求。

由于对行业有未来发展的方向，万隆在选择时也放弃了和农业及融资相去较远的项目企业。但对于符合要求的企业，却又遭遇民企担心在混合中处于劣势的顾虑。

“要了解核心团队和盈利模式，尤其是各个股东之间的关系。”对于是否入资国有企业，重庆金地农业开发有限公司总经理陈学文就表示，要十分谨慎。

确定了4家股东之后，董事会推荐曾伟为总经理。除了对行业的考虑，也因为曾伟的这重身份，市国资委在审批中有了争论，要求不能以董事会任命，而需要农投任命。这样，三个月后，万隆方才拿到执照，以及市国资委、外经委和江北区国资办的审批。

在听说这个混合制公司后，重庆渝板投资有限公司董事长李开光认为，在股权设置和管理框架上的模式是最重要的入股条件，“我觉得股东太

多了，2~3家比较理想，效率高一些。

一笔放款引发碰撞

在这第一家混合所有制的租赁公司里，仍然不可避免国企和私企在理念上的诸多碰撞。一次，公司为一笔放款就凸显了这方面的磨合。

放款需要补签，但按国企的程序，补签是不行的。在农投和华信的程序里，必须要董事长田李文看完签字才能放款。而作为民营的锦力和鑫濠看重效率，必然显得着急。在他们的意识里，今天不放款别人就不会找我们干了。

严按程序走，还是破格碰程序的底线，成了经理人团队最矛盾的事情。最终，曾伟决定走捷径，证明各级领导都已经知道这件事，并且都认可了。他电话请示田李文董事长，让其看完文件后，以短信的方式回复“同意”，才得以补签解决。

为了平衡各类企业在混合体制中的利益，在股权设计上需要有恰到好处的权衡。在董事会里面，民营董事有3个，国营有董事4个。

另外，在人员任命上，万隆只给了三个人一票否决权。除了总经理曾伟，还有董事长田李文和副董事长赵呈铭。“董事长是国企的，副董事长是民营的。”曾伟介绍，在这方面各方都做了很多的沟通，“国有董事长只有否决权，没有推动权”。

在人员安排上，各方也相互作了让步。比如，财务总监须是国有派出的人，风控总监和其他的则由民营企业派，形成了一个相互制约的机制。

为在混合所有制中提高效率，让国有资产保值增值，对于农投这样重庆第一个资产总额、营业收入均破百亿的农业产业链经营集团，万隆正在和农业部农垦总局探讨，打造全农业的产业链，把目标放在推动大的农业改革上。

另外，为吸引民间注资，万隆以支持产业更新换代进行公司运营。

不过，李开光仍觉得，“虽然与国有合作的稳定性更高，但国有程序复杂，董事长还是民营的效率更高。国企作为一个监督机制可能会更好一些，更能互补。

妥协是混合前提

做了这大半年混合所有制企业，曾伟坦承，相比运营最大的难点还是谈控股。“现在还没有达到非常好的磨合”。

对此，中国发展战略研究会经济战略委员会委员何学彦认为，混合所有制的运行，不在乎国有资本和民间资本的占股比例多少，关键是建立规范的产权明晰的现代产业制度。

“混合所有制的发展障碍，经理和法人代表之间以及各个股东之间在管理和协商上有相互磨合的过程。”何学彦谈到，“没有一两年，是协调不好的”。

“国企和民企之间在一些理念和操作方法上还是有冲突的。”曾伟分析，“但是在以后可能就没有国有和民营的限制。”

目前，曾伟觉得，万隆在董事会和股东的磨合差不多了，差一点的就是职业经理人团队的磨合。

成立6个月以来，万隆组建了18人的职业经理人团队。这也是行业起步晚让曾伟面临的难题，“融资租赁这个行业起来得很慢，主要集中在北京、上海和天津。重庆只有十几家外商融资公司，而我们是国有控股的外商融资公，就更少。”

因此，这个行业的人才稀少。“我们以融资租赁协会的名义做了决定，和重庆工商大学谈，做长期定向的人才培养。”曾伟在用人上，也是为了平衡民企的诉求，希望求精不求多。

何学彦觉得，一个企业决策科学跟产权制度催生的企业民主成熟化有关系，但也不尽然，关键是决策要吸收董事会、职工代表、技术人员的意见，要有科学的决策。

在各方决策的基础上，曾伟表示公司明年的计划是，将万隆从重庆公司变为全国性公司，“比如和黑龙江农垦就做商品粮基地，和广东农垦就做热带水果基地，和全国各个农垦去定位做什么。根据全国产业链的分部调查，来定点设立分公司”。