老“天府”借钱度日

天府可乐在前不久《华西都市报》、华西传媒集群主办的“消费者最喜爱的100件四川商标”评选活动中，被80后一代集体追忆。

九龙坡区石坪桥横街7号，天府可乐旧址，如今厂区（40000平方米）已经变成了一个驾校。

经多方打听，记者来到天府可乐现办公地点——厂区旁一栋近30年历史约2000平方米的5层小楼，剥蚀的水泥地板和泛黄的楼道墙似乎都在诉说着这里历经的沧桑。第一层、第二层都是房门紧锁，静谧而空荡。

沿着老式楼梯爬到第三层的时候终于看到了脱漆的房门上贴着“天府可乐”的字样。

“现在就还有十几个老人留守在这儿，主要负责一些在职、退休员工薪资、保险等方面的行政事务以及前些年品牌和技术追讨的民事纠纷。”中国天府可乐集团公司（重庆）总经理钱黄向重庆青年报记者介绍说。

一张旧木桌、一个老式文件柜、两把椅子和谐地组成了钱总的办公区。躺在柜子里的几瓶天府可乐显得格外醒目。

“现在天府可乐还在生产？”记者指着可乐很是好奇地问。

“没有咯，这些是最近做的一批样品，供内部使用的。”钱黄告诉记者，“天府可乐已全面停产好几年，现在每个月都得到天府可乐的上级主管部门‘轻纺控股’去借钱度日，每个月大约能借到手的也就二十来万，给天府可乐四五百号职工缴纳保险和住房公积金之后，人均分到的工资仅三百来元。”

追忆黄金时代

上世纪80年代初，为解决国家白芍积压，重庆饮料厂与四川省综合研究所接洽合作，研制出具有保健功能、从中药处方到香精香料全部利用国产原料的可乐配方，1981年保健性饮料天府可乐诞生。

“当时天府可乐还荣获了国家经委的优秀新产品奖。”天府可乐创始人李培全回忆起来还极其兴奋。

1988年重庆饮料厂更名为中国天府可乐集团公司。一时间108个天府可乐灌装厂遍布全国除台湾、西藏以外的所有省市，其中四川达37家，北京2家、上海1家、广州1家。天府可乐在职员工1180人，年产量高达10吨，创产值3亿多元，利税达6000多万元，在重庆可乐型饮料市场上占有75%的市场份额，并一举打入前苏联和美国市场，一度甚至被定为国宴饮料。

而对于百事可乐，当时的整个西南地区还是一块净土。

“当年全国各地的货车长龙，经常从天府可乐厂区门口排到现在的石坪桥立交下。”天府可乐老员工回忆道。

当时天府可乐被越叫越响，越抬越高，成了重庆的一张名片。

那时，天府可乐与重庆媒体记者联谊会每月一次；与新华社、《人民日报》、中央电台、《工人日报》等各媒体记者联谊会三月一次，天府可乐的每条新闻都得到各大媒体的及时报道。

然而，上世纪80年代末，一场始料未及的变化，改变了天府可乐的命运。

“1989年，全国经济进入治理整顿阶段，政府紧缩银根，银行不借贷，阻断了流动资金。”提起往事，李培全一脸哀愁，“特别是冬天，市场上喝完的可乐瓶和箱子要返回厂里退押金，更是搞得公司财务捉襟见肘。”

雪上加霜的是，改革开放初期，饮料巨头的趁火打劫，直接导致了天府可乐被迫“联姻”百事。

被迫“联姻”百事

改革开放初期，为了引进外资，给外商提供了相对较多优惠政策，而国际饮料巨头正好利用了“优惠”，挤垮了天府可乐。

据李培全介绍，税收方面可口、百事等外资企业实行免2减3政策（即头两年免税，之后的三年减少赋税，仅缴纳15%的所得税）；而像天府可乐这样的民族企业需缴纳55%的所得税。

广告宣传方面，可口、百事等外资企业可投入销售额26%的宣传经费，而像天府可乐这样的民族企业宣传费用需经税务部门批准，最高才达销售额的4.9%。

天府集团当年也曾尝试学习外资“两乐”的营销方式，在公司的送货车上印刷天府可乐广告。结果货车仅跑了一趟就被叫停，理由是：影响市容。

“没政策、没资金，甚至没有自主权，在与跨国饮料巨头的对决中，天府集团不仅被绑上了手脚，还被卸掉了弹药！”李培全现在回忆起来，依然有点不服气。

“那时候我们决策层心里都明白，合资这条路走不得。”李培全说，他甚至在全国人大第三次会议上直指“洋水”泛滥，民族品牌危在旦夕。

可是，1993年饮料行业的当时主管部门国家轻工总会依旧分别与可口可乐、百事可乐两大跨国集团签订了所谓“共同发展备忘录”，将包括天府可乐在内的八大饮料厂分别与两大跨国集团合资经营。

“当时大环境下紧张的经济状态搞得内部民意也倾向合资。”李培全回忆说，“关于合资还是不合资的问题，当时我们在厂里还做了一个职工民意测验，60%的职工赞成合资，因为合资后工资可立即提升。当时职工工资需要政府审批，而招商引资的引进资金直接与政府政绩挂钩。”

“1993年4月到10月跟百事进行实质性谈判期间，政府还专门派了一个副市长抓管天府可乐。”回忆起往事李培全多少有些无奈，“每当涉及股权分配等重要问题，我们在会议室里谈，政府领导就在会议室外守着，我们要随时给分管副市长汇报进展情况，获得同意后，才能与百事最终敲板。”

最终百事以现金出资1070万美元占据合资公司股权的60%，天府以土地、厂房和生产设备（折价730万美元）算为出资占据合资公司股权的40%。合资从一开始，天府便失去了决定性话语权。

“就这样当时还被政府领导批评头脑里少根弦。外方占的比例大，引进的资金就多，你何必要坚持那个40%呢？”李培全有些哭笑不得地说。

百事十二年图谋

“天府可乐是位漂亮的新娘，与百事结缘后将变得更加漂亮。”1994年1月18日，百事天府的合资签字仪式上，百事可乐国际总裁劳伦斯曾这样说。

殊不知这场“婚礼”却成了天府可乐噩梦的开始。百事对天府进行了长达12年的“温水煮青蛙”。

“百事可乐协助中方发展民族饮料产业，双方合资生产天府品牌。以后根据市场需要，须经国家有关部门批准生产部分百事品牌产品。”合约里这个不起眼的条款，更是为后来埋下了隐患。

合作的头一年，如约生产天府饮品。第二年百事便向国家提交了关于生产百事可乐的报告，轻工总会批示：“可以生产百事可乐，但天府可乐的比例不能少于50%。”当年天府可乐产销量占了企业的51%。

第三年，因缺少外部监督，百事力图自身发展，百事产品肆意扩张，天府产销量仅剩21%的比例。

据百事天府老员工证实：当年百事天府对两个品牌的唯一对等性，只体现在送货车车门上。车门一边是天府可乐广告，另一边是百事可乐品牌形象。不过，在车体后门及其他地方，全部是百事可乐品牌形象。

投入力度和重视程度，决定了两个品牌的市场号召力，天府可乐就这样被百事慢慢踢出市场。

同时合资企业百事天府自投产百事可乐起因为设备引进、原液购买等原因一直处于亏损状态。

1995年全年，亏损高达2300万元；1996年截至9月，在离年底还有一个冬季淡季的情况下，已经亏损1000万元。合资三年不到，百事天府已累计亏损超过5000万元，占到了总资本的35%。

直至2006年，天府可乐集团连续12年巨额亏损，又赶上调整转型的重庆轻纺控股集团面临行业性资金紧缺，终将股份作价1.3亿元人民币卖给了百事可乐，换来了账面上的零负债。