最近三年来，我们公司每年业绩增长120%+，在企业管理上我也一直在思考如何跟得上，我总结了一个“管理三段论”：一、目标，一定要把自己的目标作为自己思考的第一要素，多花时间想清楚目标；二、路径，梳理出如何实现这个目标的整个路径；三、资源，评估通过这个路径实现目标所需要投入的核心资源。以上三步理清之后，所有的工作再紧紧围绕目标展开。

简言之，“三段论”就是定简单“目标”、想清楚“路径”、投有效“资源”。

今天，我们先来谈谈目标。

一个公司最大的危机不是来自业务瓶颈，而是团队跟不上公司的成长。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。很多高速成长的公司，最后昙花一现，大多如此。

我认为，一个公司的瓶颈根本是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就没有机会带领这家公司走向更大的机会。不过，光有CEO的成长是不够的。

有一句著名的话叫“一头狮子带领的绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。”狮子和绵羊怎么区别？不是以勇敢为区别，而是头脑。如果一定要打胜仗，我们为什么不做到用一头狮子带领一群狮子。

顺着往下说，如何管理一群狮子？这需要更高的管理智慧。管理的本质是什么？就是树立起一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织构架，让所有的业务井井有条。

要低头做事，更要抬头看路

雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。换句话说，我们不能用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰，必须真正花时间思考自己的目标点。

二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被他杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林铁“十字勋章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。

之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。

所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。

目标要简单到“白痴”都能懂

目标有一个非常重要的特点，叫“极简”。这个目标对任何人讲，任何人都能听懂，简单到白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。

讲一个经典的例子。

三大战役时，国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。所以，中共和国民党把所有精锐都派到了东北。中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。

林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。所以，毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。

林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。

我反复想，林和毛的差距在哪？林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，然后竭尽全力去打，这点非常重要。

怎么找到这个极简的目标？我认为，要找到物质的本原。推及到产品，这个本原就是用户的需求。找到这一个点的需求，把目标树立起来。

本文内容是我在企业中高层例会上的部分讲话，在这里，也跟大家简单分享一些管理心得。这只是其中一篇——目标篇。接下来我还会沿此文续写两篇，继续论述管理三段论之《想路径》和《投资源》，欢迎大家关注。