孙悟空在西天取经的路上，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足。他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。”
　　
　　企业面对“带刺员工”的尴尬：由于“带刺员工”本身能力超强，往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验。他们对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？
　　
　　动之以情：唐僧从五行山下救出孙悟空，让孙悟空感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、等大事情，一定要鼎力相助有恩于他，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。
　　
　　明确规则：对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的"既爱且怕"，则是每个管理者最喜欢的感觉。管理者需根据公司制度，组织“带刺员工”与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时经常做出出格之举，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。
　　
　　充分授权：“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此作为其管理者，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。
　　
　　个性化激励：我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。
　　
　　首先，寻找“带刺员工”个性化的需求：“带刺员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。据美国一项专项调查显示，在“带刺员工”激励要素排序中，“带刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。所以，管理者要想真正赢得“带刺员工”的心，实现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“带刺员工”的客观需求。
　　
　　其次，提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感：组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。
　　
　　大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。