2015年6月，阿里和蚂蚁金服合资成立本地生活服务平台“支付宝口碑”。一年时间，支付宝口碑用非团购的策略与美团点评对抗，实现了对后者的弯道超车。2016年6月，口碑宣布日交易笔数达到1121万笔，成为第一大O2O平台。

更让美团点评恐惧的是，口碑模式对他们形成的挑战才是更彻底的。经过半年的摸索之后，口碑确立了以服务商家为核心的发展策略，成为商家的营销中心，用互联网的技术、流量和工具帮商家优化经营状态，提升业绩和利润。

服务商家恰恰是美团点评做的最差的一环，因此口碑这一招击中了美团点评的死穴。美团点评以团购起家，靠商家低价来获取C端用户。团购低价不但让商家的品牌和价格体系崩塌，利润也被蚕食殆尽。而为了冲击IPO，美团今年疯狂提高商家的交易佣金，开征团购上架费、广告费等一系列费用。各地商家不堪平台蹂躏，纷纷下架团购。

落后大半年，美团点评“模仿”口碑战略

健康的O2O模式，必然是商家、顾客和平台多方利益的平衡和共赢，这样产业才可持续。口碑提出“服务商家”，实际上是延续了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的策略，通过服务商家来拉动平台繁荣，从而服务消费者用户。而在美团点评的模式里，团购模式让商家越来越“民不聊生”，这就注定了这个生态不可持续。商家用脚投票转移到口碑后，对美团点评就是釜底抽薪。

在口碑的策略里，服务商家最核心的一招就是“支付即会员”。说的白话些，就是通过支付宝的覆盖和支付、实名体系等能力，帮助商家把线下顾客沉淀为自己的会员，然后再利用各类工具去运营这些会员。总结起来，就是让商家把线下流量从原来的不可运营转变为可运营的状态。

图注：去年11月口碑发布的“支付即会员”战略，意味着口碑完全抛弃团购的做法，探索以B端运营为主的发展路线；

“服务商家”的路线，对商家实实在在的帮助，在商家群体中引起连锁反应。一年时间，口碑平台上的商家数量快速增加到超过100万，直观说明了这一策略对商家的吸引力。

而陷在团购模式中艰难转型的美团点评，也不得不重新思考自己的发展策略。于是，最近一个月，外界看到了美团的诸多变化：全国裁员、事业部调整、高管离职……还有就是王兴提出了“互联网进入下半场”的理论。

在互联网的“上半场”，互联网公司借助“人口红利”猛抓用户、猛接商户，典型案例就是美团利用团购快速做大规模。而王兴看到，“下半场”来到的时候，互联网公司需要真正靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

拨开表面文字，王兴“下半场”理论里提到的核心，恰恰是互联网平台要去服务各行业的商家，帮助各行业提升效率。这恰恰是口碑“服务商家”战略的要义。

就连美团点评对商家和外界宣传的内容，和口碑也越来越像，可以说是“战略级”模仿。

图注：美团点评发给商家的官方宣传材料，最新版。

前后相差大半年时间，美团点评现在只能跟随口碑的战略，做一个“追随者”。在战略能力上，王兴不得不承认，脱胎于阿里的口碑，比美团点评更了解下商家和市场。

团购已死，战线收缩，美团点评的生死转型

美团点评和口碑的战争，说到底是模式之争。如今的美团点评为了摆脱团购模式的局限，也在经历艰难的转型。官方数据显示，美团点评接近3.5万员工，成了不折不扣的“巨婴”公司，原来的先发优势成了转型的包袱。此外，迫于冲击IPO的业绩压力，美团点评需要靠团购来从商家身上赚取收入，因此它彻底摆脱团购依赖还需要漫长的时间。

而在不停的事业部调整中，美团点评原来的T型战略也在不断收缩战线：先是卖掉了猫眼电影票业务，接下来还计划剥离烧钱的酒店业务。这样一来，美团几乎只剩下餐饮业务，难以支撑起180亿美元的估值。而近期也有消息显示，美团点评的估值已经缩水到110亿美元。

与此同时，对手口碑却在从餐饮进入丽人、休闲娱乐、KTV等更广泛的领域，不断扩大自己的版图。国内的互联网行业，往往是模式推动。一年时间，美团点评就变成了口碑的追随者，归根到底还是战略的失误。

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