《纽约时报》：仅生产内容还远远不够

《纽约时报》（New York Times，简称NYT）近日发布了一份极长的报告，取名虽为“创新报告”，但其实是一个反思报告。反思的大背景是这样的：过去一个财年第四季度中的净利指标有63%的大幅下降，只有6560万美元，而上一财年同期这个数字是1.781亿美元。

从《纽约时报》开始搞收费墙起，我一直的观点就是悲观的。倒不是说没人会付费，而是说这个市场空间是有限的。对于这样一家上市公司来说，资本市场的要求是持续增长，但收费墙模式做上两三年，就很难再形成多大的增长。除非《纽约时报》最后退市，走小而美的道路，但凡要待在公开市场上，收费墙是很难持久的。

《纽约时报》虽然进行了长达近百页的反思，但在红杉资本主席迈克尔·莫瑞兹（Michael Moritz）眼里，依然反思得不够到位。在其领英（Linked In）账号上，主席先生很不客气地这样写道：

《纽约时报》刊头的32人中（高层人士名单），没有一个人的头衔中含有“软件”“工程”“设计”或“技术”这样的词。而最能说明问题的则是，在这份97页的报告中，“软件”这个词没有在报告正文中出现过一次；而且一直到63页，才首次出现了“代码”这个词。此外，它给人一种很明显的感觉，该报告的撰写人无法鼓起勇气，把对受众的称呼从“读者”（reader）改为“用户”（users）——可能是报社一些学究担心那会被人误会为“成瘾药物用户”。

事实上，《纽约时报》是一个很以内容为本的媒体，这个想法粗粗一看的确没错，媒体怎么能不以内容为本呢？但其实还是有些微妙的变化。究竟是制造内容就是目的呢，还是制造内容只是一个手段？《纽约时报》很显然就是前者。它一门心思生产内容，然后就觉得，只要内容足够好，无论是直接收费阅读，还是间接广告收入，都会纷至沓来。殊不知，不进行运营的内容价值很低，那种做好内容坐等收钱的百年媒体模式，已经走到了崩溃的时刻。

《赫芬顿邮政报》：靠规模变现，算不上“内容经营”的优秀者

《纽约时报》是一条“专业生产内容”（Proffessionally-generated Content，简称PGC）的路线，走的是“精英范儿”，而一家原生的网络媒体《赫芬顿邮报》（The Huffington Post，简称HP），则是UGC（User-generated Content，用户生产内容）的路线，走的是“众包范儿”。众包大幅降低了内容生产的成本，也大幅提高了内容供应量。这个网络媒体的流量很高，冲到了全球排名前100的位置，早在2011年，就以3.15亿美元的价格被美国在线（American Online，简称ADL）收购，成为新兴网络媒体的代表。

《赫芬顿邮报》不能说对内容不重视，但打磨钻研的劲头显然是不如《纽约时报》的。不过，在我看来，它其实还是“内容+广告”的传统媒体模式——只是生产上有了比较大的创新，进化得并不完全。根据Alexa（互联网公司）的统计，大概在2012年年底，《赫芬顿邮报》的流量出现了一个很明显的下滑态势，2013年年中甚至跌到了百名开外。这就说明，完全依赖UGC，可能会造成一定的受众疲惫感。后来《赫芬顿邮报》对内容再次进行了一定意义上的专业干预，流量便开始回升。

《赫芬顿邮报》的财务数据大抵如此：在被AOL收购时，年收入在3000万美元的规模，考虑到这是一家2005年就开始运作的媒体，这个数字谈不上有多靓丽。AOL收购完成后，当年收入就有了明显的提升，达到4000万美元。不过，这可能是AOL这家老牌网络媒体的助力所致（AOL自身也有超过2亿美元的营收），而且，《赫芬顿邮报》的人员也开始迅速扩张，有理由相信成本抬高不少。

我的看法是，《赫芬顿邮报》可能是把传统的“内容+广告”这个模式做到极致的媒体，它在内容上尽可能降低成本并同时加大供应量，商业套路上则并无多大的改进。这依然是一个靠规模（无论是内容生产还是眼球吸引）一步变现的手法，在“经营内容”这四个字上，《赫芬顿邮报》不能算是优秀者。

BI：媒体也可作“定制化生产”

2007年创立的Business Insider（BI）近年来的一系列动作引起了我的注意，相对于精英范儿的《纽约时报》和众包范儿的《赫芬顿邮报》，它似乎走在了中间的道路上。它也是一个以PGC为主要生产模式的媒体（140人的团队里有一半是专职的采编人员），但它并不像《纽约时报》那样只生产不运营。这家网站前后融资五轮，总共拿到了大概1860万美元，这在美国市场上不算多惊人的数字，但它的营业收入，在2013年已经接近2000万美元，较2012年增长了80%。

BI也会像《赫芬顿邮报》那样做一些很夸张的标题、短小的文本内容，这是为了吸引相对比较粗浅的注意力。这些类似“黄色新闻”的内容采用后端收费模式，也就是广告来获取收入。

但BI对有深度的内容同样保持高度的专注，比如说，它每半年就要发布一个关于互联网的趋势报告，上百页PPT，影响很大，俨然和著名的互联网女皇玛丽·米克尔（Mary Meeker）的趋势报告有分庭抗礼之势。在财经这个领域，BI的商业套路是，前端收费：直接由阅读者买单，包括定制咨询、行业报告以及投资前的风险尽职调查。

这个深度的内容，已经脱离了“大众媒体”的角色，利用流量的影响力（目前这个媒体在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置）吸引到一些特定的访问者，并向这些受众进行定制化生产：你们需要什么，我生产什么，然后银货两讫。这种收费模式和《纽约时报》的收费墙完全是两码子事。

我目前并没有获得BI这两块收入占比的信息。但这种模式很有趣的地方在于：它另外有一套生意模式。定制咨询行业报告这些生意，原来都是类似麦肯锡这类咨询公司做的，但借助媒体的公信力和影响力，媒体同样可以做。

国内外都有传统媒体在践行这个套路，比如知名的《经济学人》，做了很大一块非大众媒体的生意。由于是上市公司，数字可以查阅。2013年，它的收入为3.46亿英镑，广告收入占比只有三成，它的其他业务，EIU（智库服务）、CQ Roll Call（政府咨询）、TVC（制作售卖一些视频）则比例巨大。你认为，这还是一家媒体吗？

据我所知，在国内先后有一些传统媒体在干这个，但老实讲，国内媒体过去的研究意识不强，数据意识更是淡薄，故而积累不够，做起来很艰难。倒是在杭州的一份杂志做成了这个事。由于它的重要股东之一是阿里巴巴，于是它做的面向政府（主要是县级市）的电商行业发展相关政策咨询就感觉比较靠谱：它拥有大量的数据，无论是买家的还是卖家的。这样的咨询，可能更有的放矢一些。这家媒体的老总有一次和我闲聊，说了这么一句话：我们已经不再是单纯的媒体了。

从NYT到HP再到BI，我意识到一个问题，PGC可能真的优于UGC，因为很少有媒体能做成网络巨头那样的“平台”（媒体现在连渠道都成不了，谈什么平台），回过头来专注内容的严肃性和专业性，是媒体可以做的。但是——这个“但是”很重要，简单的收费售卖和广告贴片，是再也不够用了。多看的前副总裁、现阿里巴巴数字阅读事业部总经理胡晓东的这句话十分精辟：不进行运营的内容，没有价值。

魏武挥：男，知名博客ItTalks的博主，新媒体的实践者、研究者和批判者。目前执教于上海交通大学媒体与设计学院，教授的课程有：互联网与新媒体实务、互联网与新媒体案例、社会化营销、网络传播研究（研究生课程）。学术方向为媒介环境学、新媒体经济及营销传播，发表有多篇中文社会科学引文索引（Chinese Social Sciences Citation Index，简称CSSCI）论文。微信公众号：ItTalks。