- 第2节 圈定市场,“建碉堡”
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在聚焦视野下,认识企业发展的区域优势、圈定市场,壮大企业,需要的是顽强的阵地战。
就如同围场打猎不断地缩小围猎范围一样,需要精准地制订市场建设的目标、建设类型、建设范围、建设明细、建设顺序。如果企业暂时没有能力做全国第一,集中资源就在一个省做第一;暂时没有能力在一个省做第一,就在一个地区做第一;暂时没有能力在一个地区做第一,就在一个县做第一;暂时没有能力在一个县做第一,就在一个乡镇做第一;暂时没有能力在城市做第一,就在农村做第一;暂时没有能力在全渠道做第一,就在某一种渠道做第一。从圈定的最有把握的这个市场出发,借助点式突破,层层推进,最终积小胜为大胜。
这是“市场根据地”理论的精髓。对应的还有一整套市场扩张的“战术工具”,我们可以形象地描述为:
“扎钉子”→“拔萝卜”→“建碉堡”→“炸碉堡”。
◇“扎钉子”,就是先打入市场,让产品站住脚。钉子扎在木板上不用工具是很难拔出来的。企业的产品要在市场销售,前提就是站住脚跟,可重点选择几个乡镇进行突破,只要扎下根来,竞品就很难把我们挤出市场。
◇“拔萝卜”,就是通过精耕细作,提升终端铺货率,使市场销量得到提升。所谓一个萝卜一个坑,货架、终端、渠道就那么多,我们占据一个是一个。最终就将竞品扫出货架。
◇“建碉堡”,就是站稳脚跟了,我们在该市场有了区域优势,那么就集中资源将它建成样板市场、建成根据地,让其牢不可破。任何竞争对手去攻关,也拿不下来,真正将公用资源变成“我的底盘我做主”的垄断资源。
◇“炸碉堡”,就是开始扩张了,利用“根据地”积蓄起来的力量、训练好的团队、总结的经验,把竞品的根据地变成自己的根据地,扩大我们的优势市场领域范围。
这一套战术工具,看起来似乎“很老土”,但事实证明很有效。它能打破了以往市场竞争中的速胜论或是速亡论,以步步为营的方式取得市场的成功。
关键性问题是——如何“建碉堡”,它是“市场根据地”战略的第二步,解决的是发展阶段企业的市场聚焦问题,为进一步扩大根据地奠定基础。为此,可重点从以下4个方面入手,层层推进。
1.定目标,即确定优势市场的建设目标(类型)。
确定打造的优势市场类型,是形象样板市场,还是销量样板市场?是“形象+销量”样板市场,还是新品推广样板市场?然后确定该样板市场的具体打造目标。企业管理是以目标为导向的,没有目标的管理全是口号。本项涉及的具体目标内容及操作细则,请参照后文(《做样板就是做势》)。
2.定区域,即圈定优势市场的建设范围。
如同军队作战时要制定作战图,根据对手的位置及优劣势来圈定作战区域,做市场聚焦开发也是如此,企业在做优势市场建设时,也要圈定市场区域。
此时,可选择购买力或经济发展水平有代表性的区域——市场规模具有代表性,市场竞争环境具有代表性,交通便利。这些方面都利于市场建设。
在中国保健品行业,康富来不是进入最早的,却是成长最快的;不是做得最大的,却是走得最稳的;不是名气最响的,却是顾客重复购买最多的。
因为康富来坚持“蚕食”和“深耕”的市场运作方式十余年,并且始终实行“进入一个市场,做熟一个市场,带动临近市场”的策略,在中国保健品一线市场的上海、江苏、浙江、广东、福建等经济发达地区闻名遐尔。
为了进一步扩大市场份额,康富来进行了大量的市场调研,认定农村市场大有前景。于是,在城市终端地位不变的基础上,康富来及时调整渠道,开始重点建设二三级市场及农村市场终端,建立了完整的二级批发商系统,市场铺货率得到了明显提高。
另外,康富来还提出 了“因地制宜、因时制宜”的战略方针,对旗下的两大保健品牌康富来、赛天仙进行优化重组,根据其不同的适用人群,相互补充,保证市场一年四季都有康富来集团的旺销产品;并且考虑不同流通渠道的产品需求,还进行了产品自身元素的调整。如:针对一类市场与二三级市场及农村市场,将其旗下主打产品血尔推出1、2、3、4、5、6、8、9、10瓶装,配套适应不同的销售渠道,以满足消费者的需求;针对农村消费者的消费观念和消费习惯,还制定了可浮动的价格区间和促销策略,对一些产品专门进行了有针对性的包装设计。
避开和一线城市的高手对峙,规避传播、广告、渠道费用的高昂“雷区”,康富来着手对广大农村市场进行精耕细作。这种“根据地”策略有效保证了康富来企业处于“进可攻、退可守”的不败之地。
3.定市场(开始真正“建碉堡”了)。
任何企业也不可能一下子把一个省或者几个省同时建成样板,不可能让所有市场实现突破。这就需要在划定的区域范围内,确定首批建设的市场。
确定聚焦的样板市场,一般我们参考以下因素:
——市场经销商在人员、仓库、配送、资金、销售网络方面,具有代表性和复制性;
——经销商配合度方面,有共同打造样板市场的强烈愿望;
——市场容量具有代表性;
——该市场对周边市场有一定影响力。
我在斯美特食品工作期间,就先决定把陕西省作为样板省份市场做建设。当时,以斯美特的实力,不足以把一个陕西省的所区域市场在同一时期同时建成样板市场。
经过综合分析和评估,我们首先确定在榆林地区建立样板市场。
榆林地区下辖1个市、11个县,总人口368万人。通过分析,我们确定了在榆林市建立“销量+形象”样板市场,在其他几个县建立销量样板市场。
确定市场后,我们连续3年对这些市场倾斜资源“开小灶”,到2008年榆林地区“思圆”方便面的年销量达到8200万元,超过康师傅在榆林地区的销量,成为榆林方便面第一品牌第一销量。
榆林根据地建设成功后带动了整个陕西的发展,2009年仅陕西省“思圆”方便面年销量顺利突破2亿元。
4.确定建设顺序(先后顺序)。
市场确定后,还要根据具体情况确定建设的先后顺序。当初养元“六个核桃”在开辟河南市场的时候,先开发的是豫北市场,之后才开发豫南市场。之所以选择先开发豫北市场,是因为豫北这一块市场离企业比较近,运输成本低。
由这些企业,我们可以看出,市场开发并不是要求企业在前期整个市场全面开花,而是要根据自身情况量力而行,将资源有效集聚。
在圈定市场的战略选择上,通常都会考虑以下因素:
——选择购买力或经济发展水平有代表性的区域;
——竞品市场表现相对较弱有机会的市场;
——市场容量(规模)具有代表性;
——产品和战略区域的匹配性(品类趋势、产品特点、利润空间);
——交通便利。
由此确定:该市场是大众市场还是小众市场?是否具备复制性?
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