每个企业的资源都是相对有限的，面向全国开发市场时，我们需要聚焦：

——集中优势资源，率先在有优势的区域建立属于自己的根据地，获得生存的机会；

——继而在“市场根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验，抓住机会逐步扩大“根据地”的范围；

——最后抓住契机打大规模的战役，打通“根据地”之间的连接，化被动为主动、变防守为进攻，最终实现全国的胜利，实现全国性的领先。

这是聚集系统的“市场根据地”理论。

聚焦视野下的“市场根据地”理论重要的战术之一是选定市场“开小灶”，即选定市场后集中优势兵力打歼灭战。

对此战术，史玉柱非常推崇。他说：“集中全部人力、物力、财务，集中攻一个点，没有把一个城市攻下，你就别忙着打第二个城市……”当年，在该思想的引导下，“脑白金”先从江阴起步，然后打无锡，接着打南京、常熟、常州、吉林……最后成功启动了全国市场。

再强大的企业，资源配置也是相对有限的。在同一时期不可能在所有市场投入相同的资源进行市场建设。如果平均资源建设市场，哪个市场也不可能成为样板市场。市场开发和建设上，“有所为，有所不为”才是上上策。

也许有人会说，这么做不公平。但是“开小灶”是企业竞争胜出、获得区域优势的必然选择，市场聚焦的目的本就是将有限的资源投放在限定的市场，在最短的周期内使产品市场占有率达到第一。

因此，在选定市场时应学会判断：

——哪些是我们利用目前的企业资源能够取得最佳成果的市场？

——哪些市场是需要我们暂时放弃的？

——哪些是我们不具备优势必须是要避开的？

“开小灶”的核心点是要核算、评估投入产出比。

不久前我们提供过智慧支持服务的浙江乐源，它2012年共有1041个和企业产生业务关系的市场，但只有38个市场年销售额超过100万元，淡季很淡、旺季不旺。

对此，我们针对性提出建设大市场计划和方案。从经销商合作意愿度、实力、网络、人口基数等方面综合评估，在河南、安徽、山东3省选出一批市场“开小灶”，在人员、费用、服务上重点支持。不到一年，年销量超过100万元的市场上升为82个。在2014年上半年，这些市场都实现了爆发性的增长！

纵观三十多年的中国企业发展史，我们发现其市场拓展路径基本符合这样的规律：

“地头蛇式”企业→“地龙式”企业→“龙头”企业。

也就是这些企业立足生存谋发展，先集中资源重点突破，然后层层推进、积小胜为大胜，最后成就行业领先、全国领先。

选定市场“开小灶”，是“市场根据地”战略的第一步。它解决的是生存阶段企业的市场聚焦问题，为第二阶段夺取更多根据地乃至第三阶段的全国性胜利，打下基础。

此时，选定市场，首先要明确目标市场是什么？是针对一线中心城市市场，还是针对三、四线的县、乡镇市场？

选点很重要。好比国家层面的改革开放发展战略，第一个特区若不是选在深圳，而是内陆或者西部的某一个城市，会有深圳速度和深圳今天的成就和影响力吗？

其次要进行合理的市场布局和规划。明确市场开发的节奏、速度和计划。

分步走是关键，好比我们改革开放政策的执行，先建点（深圳特区）、后连片（珠三角、长三角），先沿海后内地，先东部后西部……

最后确定当前主打的“样板市场”，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的“根据地”，要成为当地的领导品牌。