很多新产品不是“死”在市场终端，而是“死”在经销商和二批商的仓库。

这个经销商的做法，从单个产品来讲，好像利润没能增加，看似是出力不讨好。但是，从整体营销上讲，他将“二批”捆在自己的战船上，提升了他们的荣誉感、自豪感，让他们感觉自己也是经销商，只是不从厂家进货而从经销商那里进货而已。在这种情况下，二批商自动自发地把所有的精力都放在推广所经销的品类上。

合伙人制度的核心是“变一个人操心为一群人操心”；

其理念是“我让多少人操心，我的事业就会有多大”。

无论哪一个产品的经销商，追求的都是利益。企业唯有将经销商拉到一辆战车上，他们才能心甘情愿跟你走。

如果我们还没有足够资源或者利益打动经销商，其实可以集全公司之力先打造一个样板市场，让经销商现场参观体验，激起经销商对产品的兴趣，对企业的初步信任。说一千道一万，不如眼见为实。当样板市场的形象及利润摆在经销商面前的时候，被打动的经销商就有可能和企业展开合作。

这时，合伙人制度实际运行前，我们一定要先订好游戏规则：

——准入标准：谁能成为合伙人？

——明确合伙协议条款。

——确定利益分配制度。

——厘清退出机制。

经销商是企业产品到达终端消费者之间最重要的一个环节。很多企业做新产品推广，喜欢强行压货给经销商，经销商没有方法和积极性，结果造成产品滞销；或者设置坎级发货或者二批商接货激励，即一次性发货、接货越多促销力度就越大，那么很多经销商为了获得高额促销或者返利，很多二批商为了获得大力度促销，都会不顾后果大量接货，但是他们接货后没有能力分销，结果造成大量库存堆积，时间久了，经销商和二批商就会向厂家营销人员反映，你们的产品消费者不认，都压在仓库里，而后要求退货。

于是，企业就处于了两难的境地。如果不退货，就可能失去这个渠道客户和市场；如果接受退货，会带来很大的损失。而且最致命的是，那些新产品连和消费者见面的机会都没有，就“死”在了经销商或者二批商的仓库中。

更何况，经销商对新厂家、新产品大都会存有疑虑：这个产品能卖开吗？能赚到钱吗？厂家的承诺能兑现吗？后续服务如何？当这些问题萦绕在经销商的心头，就会造成他们对推广新产品的迟疑。如果企业不能解决掉这些问题，却依然强行压货给经销商，经销商当然没有推广的积极性和信心了。

以上种种涉及根本性的问题：

是被动推广还是主动推广，是任务导向还是目标导向？

者两种不同的选择，决定着推广人员的意愿度，决定着产品推广的成功率。为此，我们必须这样来思考问题：

——为什么老板干事业会非常卖命？

——为什么有那么多企业要进行股份制改造？

因为一个人只有干自己的事情时才是全力以赴的投入，老板是在给自己干；

股份制改造也是把员工的身份从打工的变为股东，这样，他们就是在为自己做事，所以都会全力以赴地去干。

所以，我们应设法让我们的产品推广成为经销商自己的事儿。

可是，对于经销商采用股份制改造的方法显然不现实，而电影《中国合伙人》的情节可以让我们更直观地理解一个非常有效的解决经销商意愿度的方法。

所谓“众人拾柴火焰高”，企业想要做强做大少不了志同道合的合伙人，为了提高经销商的意愿度，不妨与经销商深度合作：构建合伙人制度，搭建一起赚钱的平台。

合伙人制度最经典的案例当属马云创建的淘宝。马云只需要搭建平台和设置游戏规则、准入制度，在淘宝上开店的人就都成了马云的合伙人。无论是淘宝还是阿里巴巴，其实都是为各个店家提供一个平台，允许店家在这个平台上开店，赚钱了再交给他一些。也就是说，在这个平台上，马云帮助你赚钱的时候，自己也能赚到钱。双方互赢。淘宝上的生意谁操心？毫无疑问所有的店老板都比马云操心。

我曾经服务过一个经销商，他也尝试使用了合伙人制度，结果在3年的时间内，把年销售额从800多万元提升到5000多万元。

当时，这位经销商负责的市场有16个乡镇，他在16个乡镇找了40个大的二批商签了一个合伙人协议。双方约定：二批商作为厂家的分销商，和经销商共同从厂家发货、享受出厂价格；二批商完成年度基础目标销量则享受年度返利，超过基础销量部分按照不同的产品享受不同的提成；采取排他性销售原则，即二批商代理经销商的产品之后，其他经销商的同类产品就不能代理。

这种做法的好处是：

——提升合伙人的自豪感和荣誉感；

——形成利益共同体，形同渠道垄断；

——完成任务上，由原来一个人操心变成大家一起操心；

——产品的通路