品类空间决定市场容量，市场容量决定行业容量，行业容量决定企业销量。行业容量和企业销量，就决定了我们所生产经营的产品的发展前景。

有一家做粉丝的企业老板，他2008 年豪迈地宣布要用5 年的时间实现50 亿元的销售额。他的目标，宏伟、清晰、坚定。可问题是当年全国的即食粉丝销量加起来也就10 亿元左右。

也就是说这个品类消费空间比较小，有什么方法在5 年后独家实现销售额50 亿元？

从理论上讲，零售1 包1 元的粉丝，全中国人一人一年吃4 包就能实现50 亿元的销售额。可问题是，粉丝不是必需品，很多人可能一辈子也不曾吃过一包粉丝。这个老板硬是没有意识到这个问题，全国铺天盖地地宣传、推广。结果呢？2013 年销售额还不到2 亿元。

多深的水养多大的鱼，小池塘不可能养大鲸鱼。这就是行业容量决定企业销量的最佳证明。

对一个产品，我们有两种品类空间大小判别法。

第一，看所选择的产品是不是新品类。

所谓新品类，就是通过产品创新、旧元素重新组合或者从外部引进的之前本土市场没有出现的新类别产品。如植物蛋白饮料、维生素糖果、苹果醋、利郎商务休闲男装、维生素功能饮料、枇杷饮料……这些都是近年通过旧元素新组合、或者创新、或者从外引入而产生的新品类。

第二，如果是老品类，该品类的市场空间到底有多大。

品类空间越大，市场容量和潜力越大，前景越广阔，我们前期的投入

就有可能在未来得到较好回报。如果品类空间较小，市场容量和潜力也就较小，未来发展前景暗淡，可能就难以达到我们的预期。

依据这样的品类空间大小判断标准来判定。

作为经营管理者，要时时保持头脑清醒，不要过于高估个人的市场掌控能力，最好生产经营那些品类空间大和发展趋势好的产品，以借势发展。

很多经营管理者都喜欢凭感觉或者经验做判断，我们统称为拍脑袋型。感觉取决于一个人的经历和认知，经历不够丰富、认知高度不够，感觉往往不可靠。经验是个好东西，可面对快速变化的市场，经验往往让你死得很难看，过去成功的经验成为现在死亡的理由，这就叫成功阻碍成功。

《聚焦》连载10 | 面对竞争，要么选择做唯一，要么选择做第一

企业发展就是新产品推广的接力赛。一个又一个新产品接力推广，形成一个又一个波峰，持续地推动企业健康地往前发展。但不是说，新产品推广数量越多，销量就越大。

在新产品的推广中，“质量”决定成功率。所谓“质量”并不是单纯地指产品品质的好坏，还包含定位、包装、服务等各方面的内容。

要么成为唯一，要么做到第一，这是聚焦新产品的胜出之道。

“成为唯一”，新品的不可取代性就决定了其竞争力。这是产品创新的表现，无需赘述。而“做到第一”，就是成为行业领先者或者排头兵，聚集起足够的消费者，形成规模消费。

在小池塘里做大鱼，胜过在大池塘里做小鱼，其竞争力体现在：

1.让消费者容易记住。

2.掌控定价权。

3.压倒性的市场占有率。

4.品牌和利润成正比。

当然，要想从竞品中脱颖而出、做到第一，并不容易，我们选择聚焦的新产品，还要考虑其是否适应消费者的需求，是否适应企业自身的人、财、物等资源配置的条件以及时顺利地到达市场位置。这时要牢记十六字真诀：“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”。

产品聚焦，不能脱离四个因素：产品、企业、消费者和竞争者，对应的是产品的特性、企业的创新意识、消费者的需求偏爱、竞争对手产品的市场位置。

当四者协调得当，才能正确地确定聚焦的产品，因此需要以下几个决定步骤：

——做市场细分。选择目标市场，为自己找到合适的市场位置，确定好自己的服务对象，为产品定位提供重要的决策依据。

——确定产品特性。综合分析消费者对某种产品的态度，了解消费者不同的偏好和需要，以确定或调整产品特性。

——进行市场调查。分析竞争对手，挖掘市场潜力。即根据竞争对手产品的市场位置，根据其开发技能、企业生产能力、资源保证和经济能力等，选择相应的定位策略，最大限度地挖掘市场潜力。

——做好产品定位。在了解了消费者对本产品所期望的形象之后，根据竞争对手的产品定位及企业自身的资源、技术生产和经营能力等，尽快做出产品定位的决策。

——产品定位综合评价。在进行了前四项工作后，还要对上述各方面进行综合分析、评价，最后确定是否定位聚焦，如何定位聚焦，聚焦定位在何处。

最后，无论选择哪个新产品做聚焦，最忌一厢情愿、自我感觉良好，必须结合市场上同行业竞争对手的情况来确定（诸如竞争对手的数量，各自的实力及其产品的不同市场位置等），避免定位雷同，以减少竞争中的风险，促进产品销售。