企业发展到一定阶段，可能都曾不同程度地遭遇过类似的困境：

——产品很多却没有一个卖火的？投入增加但产出不断降低？

——货铺出去不动销？开发新市场，前面开发后面死亡？

——人才招不来，招来留不住，留住没有战斗力、没有忠诚度？

十多年前，我接手斯美特食品公司时，作为河南省的一家民营集体企业，其主营业务是方便面食品，它经过之前12 年的发展，已经在河南省面业十强企业中销售额排到第八位。然而面对激烈的竞争，在2003 年，斯美特出现了增长瓶颈：

——开发了很多新产品，堆满仓库，就是没有一个卖火的；

——新市场不断增加，营销人员不断增加，可是市场仍旧没有起色；

——广告费投入了1000 万元，销售业绩不见增长，人员流失率也居高不下。

相对国内和省内名列前茅的品牌，斯美特一年3.4 亿元的销售额，只相当于康师傅的1/23，白象的1/6。如何在强大竞品的挤压下生存？如何突破销量增长瓶颈？如何持续盈利？这些成了摆在斯美特人面前的难题。

当时，我们经过调研发现，斯美特8 大系列74 个规格的产品中，零售1 元的产品只占8％的比例，产品多为零售几毛钱的低端产品，而且定位杂乱，没有主销产品。这70 多个产品一年不到4 个多亿的销售额撒在全国市场，最远销到云南、新疆、黑龙江，没有一个省的销售额超过1 亿元。

这导致斯美特在任何一个省份都没有话语权，没有品牌知名度，甚至连河南本省的人都不知道斯美特是做什么产品的企业。鉴于这种情况，当时，公司管理层确定采用聚焦战略，就是由“五指单个作战”改为“五指并拢出拳”，实现产品聚焦、市场聚焦、人员聚焦的有效资源整合。

当时，我们经过调研发现，斯美特8大系列74个规格的产品中，零售1元的产品只占8％的比例，产品多为零售几毛钱的低端产品，而且定位杂乱，没有主销产品。这70多个产品一年不到3个多亿的销量额撒在全国市场，最远销到云南、新疆、黑龙江，没有一个省的销量超过1亿元。这导致斯美特在任何一个省份都没有话语权，没有品牌知名度，甚至连河南本省的人都不知道斯美特是做什么产品的企业。

鉴于这种情况，当时，公司管理层确定采用聚焦战略，就是由“五指单个作战”改为“五指并拢出拳”，实现产品聚焦、市场聚焦、人员聚焦的有效资源整合。

1. 进行产品聚焦，实现单品突破，而后打造产品家族合力。

要实现产品聚焦，首先需要确定企业主推的系列或规格。产品系列和规格并不是越多越好，系列和规格多了自然会分摊企业的营销资源，削弱企业的整体竞争力。这就需要进行合理的产品线规划，明确企业的主推系列、主打规格，把有限的营销资源全部集中在该系列或规格上，实现单品突破，通过单品的营销运作来塑造品牌。

单品突破是在竞争中突围崛起的最佳捷径！在明确了主打的系列和规格后，还需要明确提炼该系列或规格的产品利益点，进行集中地聚焦诉求和传播。要知道，产品优点太多就没有优点了，聚焦诉求一定是消费者最关心而竞争对手不具备或未关注的单一优点。

同时，确定的聚焦产品必须符合以下两个特点：类属朝阳产品，毛利比较高。

根据以上思路，在巨大的生存压力和发展压力下，斯美特对产品结构进行了大力度的调整：

——主推“思圆”系列，把所有的资源向“思圆”倾斜。

——当时这个品类的产品只有一个规格——50×110 克大思圆，也只在陕西、山西个别市场销售，毛利极低，不能大面积推广。于是公司决定推出“金装思圆”，主打零售1 元的中价方便面市场。

——确定的卖点是“圆面块、圆面条——方便”，2003 年大陆市场上袋装方便面全是方面块，斯美特结合设备企业对设备进行研发改造，推出圆面块袋面。

这样，经过两年的推广，“思圆”最高月销量达200 万箱，实现了单品的突破；随后又推出“精品思圆”系列抢占零售价0.8 元的平价面市场，经过3 年的推广，成为中国方便面市场的平价面之王；之后为抵御强大竞品的冲击，又陆续推出“精装思圆”“珍品思圆”侧翼保护“金装思圆”，形成了牢不可破的思圆中价面产品群；2006 年推出“御品思圆”，主攻高价面市场。

由此，形成了0.8 元、1 元、1.5 元到2 元的“思圆军团”，彻底改变了斯美特的盈利状况，改变了斯美特的产品结构，改变了斯美特没有品牌产品的历史。

斯美特完成了产品聚焦的完整战略路径：单品突破→产品群丰富→产品结构建设→产品更新和换代。

2.进行市场聚焦，将有限的资源投入到区域市场。 

要进行市场聚焦，首先要明确企业的目标市场：是针对一线中心城市市场，

还是针对三四线的县、乡镇市场？

其次，进行合理的市场布局和规划，明确市场开发的节奏、速度和计划

第三，确定当前主打的样板市场，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，把该市场建设为企业的根据地，成为当地的领导品牌。

2003 年之前的斯美特，在任何省份都没有话语权。针对这种情况，我们决定做战略调整：

——依据多年的销售情况，做全国市场分类。把河南、山西、陕西、湖南四省规划为一类省份；吉林、湖北等规划为二类省份；距生产基地1500 公里的省份规划为三类省份；

——把生产基地周边市场设为特区；超出1500 公里的市场主动放弃。

——在一类省内部又分为一类地区、一类县城等，主攻营销费用较低的县、乡镇市场。经过这样的市场布局调整，我们集中资源在特定市场区域顽强地打阵地战，积小胜为大胜。

经过7 年奋战，到2010 年，年销量超过3 亿元以上的省有2 个，2 亿元的省有2 个，1 亿元的省有4 个。在仅有368 万人口的陕西榆林市，创造了年销售额8200 万元的纪录，一度超越康师傅，成为当地第一品牌、第一销量产品。

这样，斯美特在某些市场区域做到了“我的地盘我做主”，在强大的竞品面前，创造了落后战胜先进、弱小战胜强大的奇迹。

3.进行人力资源聚焦，打造凝聚力、执行力、战斗力很强的队伍。

2003 年的斯美特面临的问题是，如何塑造英雄式领导，培养一批老A，用二流的团队打造一流的执行力？

要解决这些问题，首要的是改变营销团队单打独斗式的个人英雄主义，实现整个营销团队有组织、有计划的聚焦管理，把精兵强将放到重点市场、战略性市场；其次，明确每个营销人员的工作职责和目标，各部门之间配合的工作流程；第三，要有制度可规范，有绩效可考核，有薪酬可激励，有培训可使团队成长。

领导的问题解决不了，队伍的问题就解决不了，一个有前途的团队首先要确定核心骨干人物。

为此，斯美特在团队培养上倾注了大量的心血：

——确定不同部门的业务骨干。有计划地“移形换位”“折腾”骨干，提升他们的操作能力。

——优化考核体系。由过去的考核市场数量向考核市场质量转变。

——确立“业绩最大”的考核导向。

斯美特的这一套阳光升迁机制和末位淘汰机制，在人力资源聚焦战略过程中取得了成效。“第一个五年”，就培养了9 位总监、60 多位能打硬仗的经理，淘汰了390 多名营销人员。而这些总监、经理，根据各自的特点和能力被放在不同区域带团队，实现了业绩突破。