●关系：维护相关方利益

Frank从一家外企的专家变成一家国企的经理，如愿以偿地走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上，然而，半年过后，公司360度反馈结果却让Frank大为震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉只有一个字：冤。

很显然，Frank主要败在利益相关者管理上。很多技术出身的新领导都像Frank一样，新官上任，一心扑在团队上，却没有留出足够精力做上行管理（Up Management）和平行管理（Parallel Management）。

这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。团队士气高涨和能力超强显然非常重要，但却不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。

“1”型领导容易变得本位主义。所以，有国外的专家（Tim Brown，1991；Morten Hansen 和Bolko von Oetinger，2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理。我想这可能是因为他们假定上级是个领导力合格的上级，假定上级会主动与员工沟通，让员工明确工作方向和重点。然而，这个假设在很多企业内是不成立的。那么，面对领导力不及格的上级，上行管理就显得尤为重要。

所以，我倡导做“十”字型的领导人。这类领导人不仅要向下管团队，而且要进行平行管理，处理好与平级的关系，此外还要向上管理，主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系，就达到了第三个里程碑。

说到上行管理，最难的往往是，上级也许不止一个！我就曾见过一位经理人有七个上级。矩阵式结构的组织的特点就是老板多，比方说，有一个直线上级，就在本地，能经常见面，还有一个虚线上级，远在海外，有事只能发邮件，偶尔开个电话会议，可能一年都见不上一面。对于经理人来说，两个老板意见不一致最让人头疼。我的建议是：第一，就像打扑克，你首先要分清大小王。第二，你要以简单的坦诚应对复杂的公司政治。如果你不是一个简单的人，你精通权术，好吧，请忽略我的建议。

游成都武侯祠，深感刘备及后人对诸葛亮的敬重与爱戴程度之深。实际上，从史料来看，诸葛亮的业绩并不好。在战果上，“穷兵黩武”，六次北伐，六次失败。在战略上，比如《隆中对》在毛泽东看来就并不高明。毛泽东历来主张集中优势兵力，各个歼灭敌人，而《隆中对》却恰恰分散了原本就不强的兵力。陈寿也在《三国志》中感叹：“概应变将略，非其所长欤！”

能力和业绩并不出众的诸葛亮，为什么会深得刘备赏识呢？除了诸葛亮的很多长处，例如“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神以外，诸葛亮的上行管理能力也是一个重要因素。

上行管理能力，是与上级建立信任关系的能力。这种信任，体现在上级对其品德的放心以及对其能力的肯定。当然，企业高管不可能单纯依靠上行管理而为企业带来成功。只有上行管理能力，而没有为企业创造价值的能力的领导人才，我称之为“伪领导人才”。这种人在大企业，特别是跨国大企业中尤其多。虽说上行管理能力不是领导力的核心，但如果上行管理没做好，就会连为企业带来成功的机会也没有，自己的生存都成问题。韩信、岳飞等，就都在上行管理能力上存在重大缺陷，而这种缺陷在一定程度上决定了两人的悲剧命运。

2009年，通用汽车时任CEO 韩德胜（Fritz Henderson）仅上任6个月即宣布辞职，据媒体报道，也是与董事会关系恶化所致。国内众多空降私企的CEO的失败，也多与上行管理有关。

正因为上行管理能力如此重要，所以管理学大师彼得•德鲁克曾专门撰文《如何管理老板》（How to Manage the Boss）。他老人家给经理人提了三个建议，这三个建议也可以视为上行管理的三个诀窍。

第一，做事不要让老板吃惊，不论你的理由听起来多么冠冕堂皇。一定要主动沟通，让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。因为老板喜欢控制局面的感觉，而讨厌失控的感觉。我觉得德鲁克的观点非常有道理，特别是在信息时代，基本上已经没有什么时空障碍可以阻断上行沟通。

第二，多看老板的优点。老板之所以成为老板，必有其过人之处。

第三，由衷地赞美老板。看来，德鲁克也鼓励经理人“拍马屁”，不过“由衷”二字很重要，否则，稍微有点儿头脑的老板都会觉得肉麻。作为一位心理学研究人员，我始终认为，老板也是人，从其内心深处来看，他也是一个孩子，对自己也没有绝对的把握，所以也需要定期的表扬、肯定。

上行管理并不是要一味受制于人，下级也可以选择甚至直接炒掉上级。那么，究竟什么样的老板不能跟，而且一旦误跟就必须炒掉呢？根据我的经验，有两种老板不能跟。第一，在道德和法律边缘铤而走险的老板不能跟。这种老板经常违法乱纪，总在守法与犯罪的灰色地带游走。而顶头上司犯罪，下属也很难独善其身。玩火久了，必引火烧身。要知道，在这个世界上，还是有很多奉公守法也能赚钱的行业和企业存在的。第二，在下属面前喜怒无常的老板不能跟。除非你有受虐倾向，或者你没有才能，只好靠忍气吞声、低三下四混饭吃。老板自身情绪管理的好坏，会在很大程度上决定下属的工作环境，乃至生活质量的好坏。总而言之，碰到这两种老板，还是走为上策。

在与包晨星、王宇合著的《知人者智：风格与管理》一书中，我提出了领导风格研究框架——二十三对领导风格维度，其中有三对是上行管理维度：

•参与—待命（与上级关系的主动性）；

•独立—求助（与上级关系的距离感）；

•争取—让步（与上级的权力分配）。

参与，即主动与领导沟通自己的工作，并提出建议。但如果次数太多，领导也会不胜其烦。待命，即完成领导的指令之后，静候下一个指令。这一点，有时候是必要的，但如果长期这样，就会让领导觉得下属不够主动。

独立，即遇到困难，不轻易向领导寻求帮助，而是独立完成任务。求助，即遇到困难，及时向领导求助，包括澄清领导意图，请求更多资源配置等。无论哪一种，都需要把握好其中的度。独立过分了，容易做砸事情；求助过分了，容易显得无能、不能独当一面。

争取，指的是发现领导判断有误，据理力争。让步，指的是凡事听领导的，哪怕领导的判断是错的。争取过多，让步过多，都会让领导不满。

所以，如何在“参与”与“待命”、“独立”与“求助”、“争取”与“让步”之间达到平衡，是上行管理的艺术。

为什么上行管理比下行管理难呢？主要是因为上级与下级之间固有的三个落差：权力落差、信息落差、智力落差。

权力落差

上级就应该说了算，下级就应该听上级的，这是天经地义的事，尤其是在中国。在对话中，上级可以打断下级，下级不可以打断上级，否则，就是不职业。上级误解下级，一定是下级没讲清楚；下级误解上级，一定是下级理解能力差。

信息落差

上级因为职位关系，站得高，所以看得远。因此，下级很难判断上级的判断到底是否准确，所以，不可贸然提出不同意见，甚至教导上级。

智力落差

一般分为两种情况，即上级智力高于下级、下级智力高于上级。前者相对比较容易处理，后者则需要下级格外用心。另外，对于自以为智力高于上级的经理人，我建议他重新阅读上文中彼得•德鲁克的三条建议。

平级关系难处理的根源在于：首先，本质上，平级之间存在隐性的竞争关系。其次，因为组织设计不可能做到完美，部门之间或多或少会有利益冲突。

根据经验，我认为平级合作的三个基本心态应该是：第一，包容异己。什么叫异己？异己就是跟自己不一样的人，别人与自己的任何不同之处都有可能让其成为自己的异己。不管看惯看不惯，终究要与之共事，这是必备的组织觉悟。第二，没人挑头的时候自己要挑头，否则好事就做不起来。第三，别人挑头要捧场。此外，政治上正确、战略上正确的事必做；政治上正确、战略上错误的事（例如，奖励你团队中业绩差的上级的上级的亲戚），以及战略上正确、政治上错误的事（例如，炒掉你团队中业绩差的上级的上级的亲戚）少做或不做；战略上和政治上都错的事，千万不能做。

谈到利益相关者，其实，“十”字并不能涵盖所有利益相关者。从这个角度来看，要求领导人做“米”字型领导人，一点也不为过。因为除了下属、平级、上级，还有很多组织外的利益相关者。客户当然是其中之一，其他组织外利益相关者还包括供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人等。利益相关者有多复杂，一般主要取决于新领导的具体职位。

有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道。要知道，这可是两门大学问。而家人关系看似简单，其实也有挑战。举个例子，刚刚升职为经理，你的生活方式必定会发生改变，这种改变可能会直接影响你和你配偶之间的关系。这时候，你们双方是否为此做好准备就是关键。与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人，或者一个伟大的女领导人背后都有一个伟大的男人，不如说这些伟大的领导人都善于管理他们与家里的那一位之间的关系。