领导力语法规则只有两个：

第一，名词变，动词变，形容词不变。

第二，形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词。

通过研究，我发现，衡量领导的结果的名词，因领导岗位的层级、职责不同而不同。例如，有些职位，既对盈亏（Profit & Loss）负责，又对团队士气负责；有些职位，不对盈亏负责，而只对团队士气负责。平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类。它把一个公司的经营业绩分成四类名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词，以及员工素质方面的名词。除此之外，衡量领导的结果的名词，也因领导人所属公司当前战略的不同而不同。例如，在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润重要。

同样，衡量领导过程的动词，也会因领导岗位的层级、职责不同而不同。但是，不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上也会有很多共性。例

如，有些领导岗位有选人用人权，所以，这些岗位上的领导人必须选人、用人、育人、留人。而另一些岗位却没有选人用人权。然而，不论是哪类领导岗位，只要有下属，领导人就必须发展、激励下属；只要有团队，就必须建设团队。领导人被赋予的权力不同，动词的力度的确会有不同，但是，有些动作却是必须做的。比如，有一位领导人就曾说过：我虽然没有用人权，但是，我有建议权。

我最大的发现是，衡量领导人个人品质的形容词，是放之四海而皆准的，不因领导岗位的层级不同而不同，也不因领导岗位的职责不同而不同。正因为这些形容词是普适标准，领导人才可以从基层开始培养，才可以跨行业流动。

形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词。这可以解释为什么一些领导人努力地去计划、组织、激励、控制，但是效果总是适得其反，而另外一些领导人却可以做到“无为而治”。例如，一个没有战略思维的CEO，即使一天工作12小时，拼命地去做领导人应该做的事情，但是可能方向错了，最后导致企业发展与战略目标背道而驰，或者使企业根本没有方向。再例如，一个没有自信、不果敢的CEO，即使一天工作12个小时，拼命地去协调关系，协商策略，最后也不过是和稀泥，按倒了葫芦起了瓢（意为顾了这头丢那头，顾此失彼），导致重大决策一拖再拖，不了了之。

人力资源专业人士需要特别注意的一点是，业绩评估系统要用名词，岗位说明书要用动词，而人才标准（Competency Model，译为“能力模型”“素质模型”“资质模型”“岗位胜任力模型”等）则要用形容词。

从名词、动词、形容词看领导力，这种类比，就是领导力语法。董事会最重视的是名词，为了名词，董事会往往非常关注动词，但却常常忽略了形容词。名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理。培训，可以提升领导人的管理技能，但是，管理是技术和艺术的结合，技术的效果取决于使用技术的人。

董事会之下智者，看名词，急功近利，听天由命；董事会之中智者，看动词，至少可以确保企业做正确的事情，效果如何却是未知；董事会之上智者，看形容词，常言道“谋事在人，成事在天”，通常选对了人，就等于成功了一半。

所以，对形容词的管理，是人才管理的核心。一方面，董事会要重视领导人才的甄选；另一方面，也要重视自身的修炼。

五个常见误解

进入21世纪，让人感到尤为庆幸的是，越来越多的中国企业开始重视领导力。但与此同时，企业对于领导力的误解也令人担忧。在领导力领域，弥漫着不切实际的“浪漫主义”情绪。

古典浪漫主义，以泰勒制为代表，把人当牛马、当机器，把工作分解、分解、再分解，变成一串串动作，把管理变成制定、优化规章制度流程。时至今日，古典浪漫主义仍然盛行。我听过太多的企业家感叹企业做大了，感觉管理跟不上了，然后就着手建立庞杂的规章制度流程，美其名曰“加强管理”，但效果却适得其反。

现代浪漫主义，以沃伦•本尼斯（Warren Bennis）为代表，把人当劳动模范，要求领导者是“圣贤”，施展“转型领导力”（Transformational Leadership），不倚重职权，凭借个人魅力把广大工人和知识工作者的脑子洗了、漂白了、烘干了，甚至染色了。在“圣贤”领导者的感召下，广大蓝领、白领们不计较地位高低、待遇好坏，把单调的工作当成意义重大的为人民服务。可惜，这样的“圣贤”领导者，这样的“弱智”员工，至今没有出现过。