领导和管理是不是一回事儿？如果不是，那么领导和管理有什么区别？这个问题，足以让顶级领导力专家和经理人为之争论不休。

我担心那些把领导和管理看成两回事儿的专家与经理人，他们的理念会让人们的头脑变得混乱。比如，本尼斯说“多一些领导吧，少一些管理

吧”；而明茨伯格却说“现在领导太多了，管理太少了”。

在我看来，领导和管理是一个硬币的两面。做好管理需要领导力。这句话用英文表达起来，也许会更准确：It takes leadership to manage.

那么，紧接着的问题就是：领导力是什么？至少有三伙人会为此“掐起架来”。

第一伙人会说，领导力是领导者的个人特质。他们会列举一系列伟大的人物，例如拿破仑、圣雄甘地，等等；他们会列出一串优秀品质的清单：远见、激情、智慧、自信、包容……

第二伙人则急了，他们争辩说，领导力是一套行为模式、一个过程，或者说是一套技能，不论是“高富帅”还是“矮穷矬”，只要掌握这些技能，都能成为好领导。

第三伙人却笑了，他们说，没有放之四海而皆准的领导模式，在一种情况下有效的领导行为，只要时间、地点或人物发生变化，立马就可能失灵了。所以，因地制宜是领导力的要旨。

第一伙人叫作特质学派，第二伙人叫作行为学派，第三伙人叫作情境学派。

这三伙人都是学院派的。紧接着，第四伙人出现了，他们是不喜欢理论的实干家。他们说：业绩就是领导力！领导力就是业绩！

因为大家对“领导力是什么”这个问题存在分歧、难以达成一致，所以，为企业建立领导力素质模型（Competency Models）也成为本人咨询顾问生涯中最头疼的事儿。这种事情往往首先由企业人力资源部提出，他们都说要建立自己企业的领导人才素质模型，但是他们各自心里想的却是不同的东西。对于一些人来说，素质模型就是岗位说明书；对于一些人来说，素质模型就是核心价值观；对于一些人来说，素质模型就是任职资格；对于一些人来说，素质模型就是领导人才业绩考核的KPI（Key Performance Indicators，关键业绩指标）；而对于另一些人来说，素质模型则是人才测评工具。

在领导力研究和实践领域，各家观点都有道理，但是放在一起却不能兼收并蓄，其根本原因就在于大家是在用不同的语言讨论同一个问题，这就相当于“鸡同鸭讲”（来源于粤语地区，形容两个人使用不同语言，因而无法沟通），结果就是争论多、辩论多，讨论少、借鉴少，更谈不上达成共识。因此，我希望大家能用同一种语言探讨领导力。而统一语言的第一步，就是大家都遵循同一个语法。

鉴于此，我提出了一个理论框架，叫作“领导力语法”。领导力语法有以下六个好处：

第一，领导力语法能区分领导力的不同词性——形容词、动词，以及名词等。特质学派用的是形容词，用来描述领导者的个人特征；行为学派用的是动词，用来说明领导者的行为和技能；情境学派关注的实际上是一种语法规则，即在什么情况下，什么动词最有效；而实干家用的则是名词，主要用来判断领导者的经营管理成效。所以，领导力语法是一个整合各派理论的模型。特质学派、行为学派、情境学派、实干家的理论都包括在内。

第二，领导力语法能指明三类词之间的关系：形容词决定动词的效果，动词的效果则决定名词。这是第一个语法规则。

第三，领导力语法能指明三类词的变化规律：形容词在不同行业、层级、职能、企业文化、战略、环境中皆能通用，动词和名词则会随这些因素的变化而变化。这是第二个语法规则。

第四，领导力语法是一个比喻，非常形象，所以容易懂，也容易记住。这一点是通过了实践证明的。我曾在培训现场用领导力语法给领导力下定义，几乎所有学员都对之理解无误，而且记忆清晰。

第五，领导力语法很实用。例如，它对于建立领导力素质模型具有指导作用。领导力语法是我在帮助企业建立领导力素质模型时的标准流程中的第一个环节。我使用领导力语法来说明，素质模型的主要构件应该是形容词和体现形容词的动词。比如，果敢是个形容词，它的表现形式可以是几个动词，诸如做有风险的决策、批评问题员工等。而岗位说明书的主要构件应该是动词，关键业绩指标的主要构件则必须是名词。

第六，领导力语法还有一个优点，就是它的开放性。我鼓励每个领导者创立自己版本的领导力语法。例如，如果你相信《孙子兵法》，你的形容词版本就可能是《孙子兵法》中要求将领的那五个形容词：智、信、仁、勇、严。又如，如果你相信“德、能、勤、绩、廉”，首先，我会建议你把“绩”字放到名词版本里；然后，我会问你，有了“德”还用不用再要求“廉”？当然，这只是我的建议，如果你只相信自己的总结，完全可以用自己原创的形容词版本。

对于动词版本，同样也是如此。领导者可以用柳传志的动词版本：搭班子、定战略、带队伍；也可以用管理学教科书上现成的版本：计划、组织、激励、控制——如果觉得这几个还不够，你还可以再加上“创新”。当然，只有你最清楚自己面临的最大挑战是什么，所以，也只有你最清楚自己最该加的动词是什么。

名词版本，往往要由领导者及其上级共同商定。例如，一个总经理的关键名词一般是由董事会定的。假设今年的关键名词是“规模”，相应的关键动词就可能是“并购”和“融资”，而关键形容词则可能是“勤奋”和“判断力强”。一个采购经理今年的关键名词可能是“质量”，而去年可能是“成本”，明年也许又会变成“供货速度”。

本书的结构大致也是这样，基本上按照名词、动词、形容词分成三个部分（参见下图）：

领导力语法图解

第一部分，关键名词——领导者的责任。在这一部分，我会介绍各种版本的名词系统，但会重点推出“三力模型”，即把三个名词——能力、动力、合力，作为衡量一个企业领导者（无论层级高低）领导成效的关键指标。

第二部分，关键动词——领导者的行动。在这一部分，我会隆重推出三类动词，分别指向“三力”：选才育人，提升能力；点燃激情，提升动力；统领全局，提升合力。这三类动词，难度会逐渐递增。

第三部分，关键形容词——领导者的修炼。在这一部分，我会主要谈及领导者的内功与禁忌。内功需要修炼四个关键形容词：智慧、执着、果敢、诚信。其实，这四个形容词修炼好了，那三类动词自然会有效，三力达成的几率也会随之提高。反过来，那三类动词的不断实践，是修炼这四个形容词的唯一路径。另外，我还会列出四个禁忌，告诫领导者千万不要做什么，也就是不守旧、不信邪、不搞政治、不当工作狂。

所以，这本书就是我的版本，即风里版本的领导力语法。从图解中可见，在风里版本的领导力语汇里面，名词和形容词比较少，而动词非常多。但这并不意味着，在我看来最重要的是动词。在我看来，最重要的不是名词也不是动词，最重要的是形容词。领导者是一个什么样的人，这一点最重

要。动词虽多，但动词只是为了实现“名词”和修炼“形容词”的手段。领导者只有具备关键形容词，才能选择最有效的动词，动词也才能有效达成名词的目标。

在领导力这个课题面前，不存在所谓的“大师”，人人都是小学生。因此，这本书的意义，不在于发现多少真理，而在于刺激领导者思考，让领导者形成自己版本的领导力语法，从而更好地解决自己的问题。