时间回溯到上世纪八十年代，当四十多岁的宗庆后登着“三轮车”在杭州街头巷尾卖冰棍的时候，谁也不会想到十年之后他会成为那个伟大的品牌——“娃哈哈”的老大，2008年，宗庆后坐拥88.4亿元并成为《福布斯》榜上的第16位中国富豪。

鸟枪换炮台冰棒到娃哈哈的蜕变

在“唯出身论”的年代，宗庆后由于“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年（1961年），宗庆后被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是18年。1979年，宗庆后顶替母亲的退休名额回到了杭州市做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师合办一个校办的小经销部，主要给附近学校里的孩子送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。宗庆后说：“当时我感觉到做儿童营养健胃品应该有很大的市场。”宗庆后在填海劳动时形成的坚毅性格，让他决定抓住这个机遇搏一把。此时宗庆后已经42岁了，面对众多朋友善意的劝说，宗庆后固执地说：“你们能理解一位42岁的中年人，面对他一生中可能是最后一次机遇的心情吗？我这一生中还能有几次机遇呢？”

1988年，宗庆后勇敢地借款14万元，组织专家和科研人员进行研制，很快开发出了笫一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。随后，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州大地，娃哈哈儿童营养液迅速走红大江南北，到第四年销售收入已达到4亿元，净利润7000多万元，完成了娃哈哈集团初步的资金积累。

兼并破产的国有企业

1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感。

宗庆后说：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将有可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，这样做很可能会陷入厂房造好了，产品却没有了销路的困境。”宗庆后将扩张的目标瞄向了濒临倒闭的国营老厂——杭州罐头食品厂。当时该厂有2200多名职工，但是因为经营管理不善，严重资不抵债。而当时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。摆在宗庆后面前的有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并则要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后力排众议，最终完成了并购。娃哈哈迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月后将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“好处”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段。到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。

如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么他与“达能”的合作则帮助娃哈哈做强了。1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。但是宗庆后再一次谈到了他的感觉：“但我感觉已经出现了危机，企业最薄弱的地方就是规模太小，当时除了营养液是我们的主打产品之外，果奶、纯净水都有与我们实力和品牌相差无几的竞争对手。”宗庆后为此制订了一个投资金额达几亿元的长远规划。

吸收外资加快发展巧妙闯入“两乐”市场

“在当时的情况下，如此巨额的投资，银行贷款很困难，民间融资更不可能。最后，我们想到了国外资本。”宗庆后说。从1996年与达能集团合资兴办了5个企业之后，娃哈哈与外部资金的合作领域越来越广，对达能集团至今累计投资已近1亿美元。由于合资的基础不错，能够抓住外国投资者获取利润的心态并予以满足，避免外商指手画脚硬要经营权，所以娃哈哈与达能的合资，非但没有像许多国内合资项目一样以失败告终，而且合资公司每年的资本回报率都保持在两位数以上。农村市场养大“非常可乐”。在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的。可口可乐和百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。20世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。在接触众多的经销人员之后，宗庆后当时发现了“两乐”市场操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村，而且“两乐”进入中国20年来，也一直没有想过要进入农村市场；另一方面，“两乐”对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着“两乐”市场地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，给经销商的利润空间压得越来越小。宗庆后再次感觉到了机会。

1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”挑战：“非常系列”将双脚扎根于广大的农村，紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入；同时“非常”系列给经销商留足了利润空间，很快占领了低端市场。正是看准了“两乐”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。

2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。

创办多元化的儿童用品

2002年5月20日，娃哈哈童装公司在北京举办娃哈哈童装展示发布会。娃哈哈盛传多年的多元化，就此迈开了第一步，而这一步竟是童装，多少有些出乎众人意料。“童装只是娃哈哈跨行业经营的一个新支点，是娃哈哈进一步多元化的开始。”宗庆后的计划是，采取零加盟费的方式在全国开立800家童装专卖店，一举成为国内最大的童装品牌之一。实际上，在纯净水、可乐、奶饮料等系列产品疯狂赢利的时候，娃哈哈已经感受到了市场饱和的危机。全国饮料市场的大格局已经形成，能大刀阔斧开辟的地方已经不多，这已不能让宗庆后满足。

在此之前，关于娃哈哈多元化的传闻一直没有断过：娃哈哈曾经和英国一家保健品公司建立了一家合资保健品生产厂，但宗庆后最后却以“现在进入保健品，市场时机还不成熟”，延缓了大规模进入的日期。

娃哈哈曾兼并了一家酒厂，可是后来娃哈哈在酒方面也没有多少投入；娃哈哈维生素含片成功上市，但宗庆后的想法却是“药业的条条框框太多，麻烦”。

关于未来娃哈哈的走向，63岁的宗庆后说：“我们有十几个亿的闲余资金，今后将把它们投向两个领域：一是食品、保健品、药品；二是做所有的儿童产品。”