用户名:
密码:
第3节 第三章
  
  台塑关系企业内各单位与长庚医院的69部电梯,本来都委托代理商维护修检,每年维修费约20万美元,有许多代理商因缺乏足够的专业知识,所以维修工作绩效不佳。
  王永庆于是设法改善,把69部电梯的维修工作收回自己做,指定由长庚医院工务部门的一个7人小组负责。他把7人维修小组组成一个成本中心,每年付给它20万美元的电梯维修费用,其中由长庚医院工务部门抽取三成——即6万美元,小组一年的实际收入是14万美元,由7人平均分配,每人每年可得两万美元。
  假设小组中的7人,完全以受雇方式工作的话,每人每年大约可获得1万美元的工资;尽力把电梯维修工作做好。对公司来说,每年也省下了6万美元的费用,可以说一举三得。
  要创造切身感,说起来简单,做起来却非常困难。因为首先必须就企业内的各个部门,改变为成本中心之后,每人每年收两万美元,增加了一倍,于是产生了切身感,自然尽心分别建立合理的标准成本。有了合理的标准成本做基础,才能正确计算各部门所属人员的努力结果所获得的绩效情形,再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励,这样才能激发切身感。
  而标准成本的建立,必须针对各项有关因素深入研讨、分析的工作,除了依靠刻苦耐劳的精神之外,还要进一步发挥知识的力量,处处追根究底,实事求是。
  我们再来看看王永庆把切身感运用在南亚公司国外部的实例。
  南亚公司国外部,1983年的月平均营业额是2.35亿元,费用成本为169.5万元,约等于营业额的0.67%。
  为了激励工作人员的切身感,以提高效率,并有效拓展外销市场,王永庆将南亚国外部设定为一个成本中心;并以1983年度的营业额与费用成本比率设定标准,凡是营业额增加或者费用节省,或是两者兼而有之,因此所产生的利益,从中提供出三成给南亚国外部人员分享。
  自从该制度实施之后,效果很快就显现了。以1984年8月的情形为例,营业额增加至3.23亿元,按其0.67%的比率计算,其标准费用成本应为216万元,而实际只用了140万元,差额76万元,其中的三成——23万元,即由南亚国外部同仁分享。
  “物美价廉”是永远的王道
  王永庆是“价廉物美”这一成语的最忠诚实践者。他曾经多次在公开演讲中强调,经营企业必须牢记“价廉物美”这四个字。
  王永庆把台塑定位为石化业中间原料的供应者,致力于提供价廉物美的中间原料,使下游客户获得经营助力,彼此缔结牢固的合作关系。当下游客户业务顺利进展,也有利于台塑经营规模的扩充,形成一种良性循环。
  他深信,只有建立在“价廉物美”的基础上,企业才能蓬勃发展。所以,他对“提高品质,降低成本”不遗余力,孜孜不倦,通过不断地改良设计,使产品更精良;经过不断地钻研努力,使成本更低廉。
  要降低成本,必须先做成本分析。一般台湾企业所讲求的是单位成本,他们把单位成本区分为固定成本与变动成本,将有关各科目按各月份历来的耗用量或金额来比较,取其平均数或最低数作为目标来控制,然后观其变动,分析变动原因。其中认为可以节省的,便予以修改删减,列表交各单位遵照执行。
  按照上述单位成本的分析,得出的结果大多不如理想,做出来的产品也都超过原来预计的成本,王永庆认为造成上述不良结果的原因有三:
  一、成本分析以后交待下去执行,结果是,分析表摆一旁,根本不照分析的做控制;虽有分析并拟订目标,但不能据以实践,这是管理的问题。
  二、各企业管理较上轨道的,就能根据所分析的数字去执行和控制。但是,因为原来分析的深度不够,尤其各科人员未能了解如何控制才能降低成本,以致不能发挥主动的控制作用,这是美中不足的。
  三、分析出来的数字非常宽松,使用单位不需努力便能达成。在这种情形之下,再实施奖励办法的话,便可轻易拿到奖励金,造成很不公平的情况,这是成本分析深度不够所致。
  王永庆提出了其独特的单元成本。他说:“一般做成本分析只是做到单位成本,我认为这样仍不够彻底。以财务费用为例,我们应该再细分为原料的财务费用,还有制造以及成品、营业上的财务费用。如果只以财务费用为单位成本,那么,分析工作势必无法再深入,得出来的结论往往与实际有一段距离,成本分析就无法做到正确。”
  王永庆再三强调,要有效降低成本,无论如何都必须分析到各个影响成本因素的最根本处,也就是说,要做到单元成本的分析,只有这样彻底地将有关问题无分巨细一一列举出来检讨改善,才能建立一个确实的标准成本。
  对于单元成本的建立,要先知道一件制品所发生的成本可归纳为固定和变动两种。成本按直接或间接物料、人工及其他制造费用,分成各项细目。构成一项产品的单元成本可能有数千种,每一种都有它发生变化的不同因素,我们要追踪现状是否合理。
  其实,单元成本分析的主要意义,就是要从计算成本的过程中,把很多很小的单元组合成一个成本单元,再由许许多多的单元成本组合成一个真正的成本。在这过程中,找出各种人、事、物方面的不合理处,想方设法着手改善,寻找合理的方法。简单地说,就是由计算成本追求整个组成的合理性。
  所以,单元成本分析的范围很广,包括:技术与人员的管制,资材与营业管理的良策,生产效率的高低,废料的多寡,品质的好坏等。
  从控制单元成本开始,就比较容易着手改善成本结构;建立合理标准的单元成本,才能有效控制成本。
  在台塑企业内,最常讲的一句话是:“多争取一块钱生意,也许要受外在环境的限制;但节省一块钱,可以靠自己努力,节省一块钱不就等于净赚一块钱?”
  王永庆除了用单元成本分析和降低成本之外,更从建厂成本低、生产成本低、营销费用低等“三低”来降低成本。
  王永庆自豪地说:“我们台塑建厂时,有好多的设备都由台塑机械事业部自己制造,而且也建造得相当不错,甚至我们拿出来跟人比较,都会感到很骄傲的。还有,台塑在美国建厂时,很多机器都是由台塑自己设计的,而且,由自己的机械工厂制造并负责安装,受到美国方面的好评,这鼎足之势我认为是相当有成就。”
  1984年5月动工,1985年完工正式生产的南亚印刷电路板厂,也是秉承台塑“经济、速度、确实”的一贯原则,在短短一年四个月内,仅仅花了8亿元,就把东南亚第一座全自动化的印刷电路板厂盖好了。
  南亚投资兴建印刷电路板厂,在美国惠普科技技术指导下,台塑自行设计制程,寻找适当的机器设备,使台塑除了节省建厂成本外,对于电子技术的移转,获得了一次可贵的学习机会。
  王永庆为了降低生产成本,从节约能源精减人员这两大方面去着手。
  台塑如何节约能源呢?他们一方面从工厂室温观察,发现室温过高,以致影响操作人员的工作情绪与效率;而其原因是蒸汽管路及干燥机的保温材质欠佳,热量散出所致。经过彻底改善之后,不但有效杜绝热能的浪费,工作环境也获得相当的改善。另一方面,原来全部排放掉的摄氏80度的废气也加以回收,用加压法把温度提升到摄氏150度,而予以充分利用。
  在1980年10月与1981年2月,台湾当局两度提高油电价格,对台塑的经营造成极大的冲击。在第一次油电价格变动前,台塑关系企业每年的能源费用是新台币53.8亿元,经过两次调升之后,能源费用增加至71亿,增加了17亿元,造成沉重的负担。
  于是,王永庆下令采取下列三种方式,全面推动“节约能源运动”。
  第一,成立能源改善专案小组,负责各单位本身有关能源改善事项,不断自行检讨,以求改善的持续进行。
  第二,集合各事业部能源改善专员,赴各厂产地了解各厂能源改善的执行情形,一方面学习他厂的长处,一方面提出建议以促进各厂的改善。
  第三,举办征文、标语及海报比赛,使节约能源观念深植每一位从业人员的脑海中,以促进全员对节约能源的重视。
  经过台塑全员的努力,该年改善效益高达12.68亿元,抵消了因油电涨价所增加的大部分能源成本。
  对于精减人员,王永庆曾公开说:“为了提高工作效率,因应对不景气的冲击,台塑企业预计使同一生产单位的人数,减少原来的1/3,甚至1/2。”
  为了使人力能够充分利用,台塑订定了标准工作量。以一天上班8小时,实际工作时间八成来计算,每天6.4小时,那么,每人每月便应该有160小时的工作时间。
  以台塑的修复人员为例,由于修复人员所做的工作均须填修复单,详细记载修复设备、部位、工时,所以评估人员将一个月修复单上的工时相加,若超过160小时,便有绩效奖金,若不到160小时,就得检讨。
  评估人员把台塑2300多位修复人员每月的实际工作时相加,结果低于标准。那是因为修复人员工作不力呢?还是因为修复工作原本就不需要那么多人呢?最后台塑决定,一方面要求修复人员每人达到标准工时;另一方面大量裁员,大约要裁掉四成,也就是920人。
  以台塑关系企业台化为例,在1985年初员工总共有8900人,到了当年12月底只剩下7500人。换言之,在一年之中,精减了1400人,约达一成六。
  台塑关系企业总经理王永在说:“在各项节约成本的措施中,以‘精减人员’最重要。适当地精减,不但可以节省不必要的支出,同时还可以提高员工的工作士气与工作效率,一举两得。”
  在降低营销费用方面,台塑给我们树立了良好的榜样。
  台塑节省营销费用很有名的。若干年前,台塑有4位主管因公请3位客人吃饭,结果,一顿西餐吃下来,一共花了两万元。这件事情被王永庆知道之后,不但把4位主管叫来狠狠地训斥一番,还处罚了他们。
  王永庆对部属如此,那么对自己如何呢?他的应酬地点多半在台塑大楼后栋第13楼的自家台北招待所内。台北招待所内备有厨师、女侍,在这里宴客,除了具备卫生、可口等优点之外,最主要的就是节省。
  还有,一般大企业都配发高级主管人员轿车以代步,台塑基于节约的理由,不但处长级没配轿车,连经理级也没有。
  据说,台塑关系企业的一个信封通常可以用三十次,访客的招待一般是白开水一杯。
  如上所述,台塑就靠这些点点滴滴的节省,大大地降低了他们的营销成本。
  总之,台塑就是从建厂成本低、生产成本低、营销成本低等这三低来降低成本。王永庆语重心长地说:“企业为了保持一定的利润,就必须全面研讨降低成本的可能性,并且努力追求,此一工作可能就是企业营运中最辛苦、最困难的工作。而实际上,这也是企业永无止境,继续不停追求改善,谋求合理化的原动力。”
  客户就是市场
  1986年3月4日,当代管理大师彼得•洛伦奇和王永庆在《经济日报》展开一场经营管理的对谈。
  洛伦奇对王永庆说:“欧美有许多公司犯了一项大错误,就是太注重所谓市场,却忽略了要先了解客户。因为了解客户的需求,才会使公司寻求出更正确的业务推进方法。”
  王永庆同意道:“什么是市场?客户就是市场嘛!不掌握客户,就没有市场。”
  在商场上,我们常听人家说“客户是王”、“客户永远是对的”,为什么客户一定至上呢?王永庆以付钱和收钱的妙喻来说明。他指出,付钱的(指客户)一定是拿着钱在上面,收钱的(指卖者)一定是伸手在底下接,手在底下接是表示礼貌;绝对没有倒过来的,倒过来就拿不起来了。
  王永庆说:“中国人的祖先说过,众人皆知‘取’之谓‘取’,但大多不知‘与’之谓‘取’。经营企业如果只做单向思考,一味要从客户方面求‘取’自己的利益,实际将无法‘取’得最大的利益。唯有懂得适度给‘与’顾客利益,帮助他顺利发展,使彼此的业务都能持续扩充,循此途径才能真正‘取’得自己的最大利益。”
  王永庆经常勉励业务人员要了解“客户至上”的道理。他说:“台湾有一句俗话:‘卖也要吃,买也要吃。’买卖双方都是要追求最高的利益。业务人员必须了解‘客户至上’的大道理,他受雇于公司,本来要百分之百站在公司的立场,一心一意为公司谋求利益,现在要做公司和客户的桥梁,是否要各分百分之五十呢?不是这样,既然‘卖也要吃,买也要吃’,业务人员就应站在中间做桥梁,要为两方各追求百分之百的利益才对。”
  举凡民生所需的各种产品都要透过业务人员,才能顺利地把产品从生产者转送到消费者手中。所以,业务人员是公司和客户之间的桥梁,一定要站在两者的中间,使买卖双方都居于平等的地位。
  鉴于服务必须周到,王永庆把客户的诉怨当成“宝”。
  他表示,同种类的产品,日本货比我们卖到更好的价格,原因就是他们的品质比较好;而他们的品质之所以比我们好,就是因为他们把客诉当成“宝”,当作改善产品品质的重要参考资料。可是,我们一接到客诉,脸色就变了,而且常常不了了之。
  王永庆说:“身为营业人员万一遇到产品品质不符客户要求的事件时,应该在客户面前担当起来,诚恳地道歉,并立即设法调换或谋求其他解决办法,回头再反应给工厂要求改善,千万不可在客户的面前数落工厂的不是。”
  为了服务客户并且拓展业务,王永庆特地盖了一层具有“展示屋意义的招待所”。
  台塑的“台北招待所”坐落在台塑大楼后栋的第13楼,占地将近400坪,分客房与餐厅两大部分。客房部有单人、双人、三人、贵宾房等共18间,还有供应早点的交谊厅;餐厅部有一间招待室、两间贵宾室,其他陈设与一般餐厅相仿。
  多年来南亚公司不断地在开发系列的建筑与装潢材料,包括:舒美地毯、舒美壁纸、塑钢门窗、塑胶壁板、PVC硬质板、华丽地砖等,以及各式的组合家具,产品种类众多,所以,招待所内部的装潢,就充分利用南亚所生产的种类建材。
  在招待所内,地上铺的是舒美地毯或台丽地毯;墙上贴的是舒美壁纸;窗框用的是塑钢门窗,并用立式百叶窗帘;天花板用的是塑胶壁板。家俱方面,无论是床铺、书柜、写字台,都由南亚组合家俱构成;南亚陆续开发成功的桌椅,也放置在招待所内各处。
  在这一层招待所内,举目所见都是南亚的产品,所以,当台塑的客户投宿到招待所时,就像置身在一座活生生的大展示屋内,得以深入了解南亚各式各样的产品。
  另外,王永庆曾经勉励台塑的干部们,要多多学习小贩沿街叫卖的生意之道。
  他说:“半夜三更听见卖鱼丸汤、肉丸、粽子的小贩,从很远很远的地方一路叫卖过来,及至由附近经过,又跑到很远很远的地方去,仍然可以听见他嘹亮的叫卖声。很少听见有人光顾,可是这些小贩还是一样沿街叫卖过去,不辞辛苦,没有劳怨。
  “试想如果客户对我们的营业人员粗声粗气地说:‘你马上来!’我们总会觉得他太没有礼貌,而在心里觉得不高兴;可是卖粽子的小贩绝不会有这些感觉,如果有人很粗鲁地喊叫‘烧肉粽,来!’或‘鱼丸汤,来!’他仍然会很快地回答:‘我马上来!’或说‘来了!来了!’声音非常柔和可爱。”
  “为什么那些风雨无阻、沿街叫卖的小贩不觉得客人粗鲁、不礼貌?仍然以温柔的声音做他的生意呢?因为沿街叫卖了半天,好不容易才有人来光顾,当然要高兴了。这是做生意的道理。”
  “我们的营业人员如果有这份认识,他的推销工作不知要愉快多少倍!每个人做事如果都能有这份心怀,他的工作不知会何等的成功!我们如果能够从这些小地方来比较一下自己的处境,我们就会一方面满足既有,一方面激励自己更进步。”
  面对推销所遭遇的困难,王永庆既不气馁,也不担忧。他认为企业如果一开始就困难重重,当难关撑过去了,抵抗力因而养成了,一定会成功的;一开始就赚钱的企业是很危险的,徒然养成老人自恃的习气,也种下垮掉的因子。
  他说过:“卖冰淇淋应该在冬天开业。”冬天,顾客少,必须用心倾全力推销;并且要严格控制成本,节省费用,加强服务,使人家乐意来买。这样一点一滴建立基础,等夏天来临,发展的机会到了,力量一下子壮大起来,这时即使有竞争对手也不怕了。
  他更说:“天下事情,有没有实力,是最实实在在的事。怎样和人家竞争呢?就是你做的东西能不能更便宜、更好,最后是消费者承不承认你的问题。”
  台塑每年的下半年,在深入调查客户的每月动态,并掌握客户的基本情况(如资金、设备)等资料后,便开始设计下一年度的营业目标。由于台塑能够确实掌握客户需求量的变化状况,因此,所设定的营业目标均极恰当。
  管理大师洛伦奇对台塑的这种做法很称赞,他说:“台塑这种做法非常好,非常有效果,很少有公司能这样做。”
  洛伦奇建议台塑进一步深入追踪客户的客户,以便及早知道他们的需求变化。他以美国通用汽车公司为例说:“例如卖原料给通用汽车的公司,如果能及早知道通用汽车要由生产大车转为生产小车的策略,那么可以及早跟随它政策的变化做变化。”
  洛伦奇又举另一个实例说:“因帆船采用PP板,所以游乐帆船产业的变化,也会影响台塑的业务,因此,帆船产业的变化也要密切注意,这就是追踪客户的道理。”
  王永庆欣然接受洛伦奇的建议。
  总之,王永庆所秉持“客户至上”的经营理念,包括了两大主张与四个要件。两大主张一是兼顾顾客利益,二是纾解客户困难;四大要件一是价钱要公道,二是品质要符合水准,三是交货期要准确,四是服务必须周到。他认为必须要符合这两大主张与四个要件才能达到“客户至上”的目标。
  
最新书评 查看所有书评
发表书评 查看所有书评
请自觉遵守互联网相关的政策法规,严禁发布色情、暴力、反动的言论。
评价:
表情:
用户名: 密码: 验证码:
Baidu
map