房子要盖得好，看地基；球要打得好，看基本动作；拳脚功夫要学得好，看马步；要成功，必须从最基本处脚踏实地，一步一个脚印地做起。

　　事事要求“止于至善”

　　王永庆将台塑做到全台湾企业的龙头，并不是一蹴而就的。王永庆所具备的优秀经验的第一条，也是最重要的一点，即“追根究底”，也就是对问题不追究水落石出，绝不罢休的态度。

　　王永庆以木材起家，因塑胶而发迹。他早年的木材生意，都是向林务局的林场标购原木，经过简单加工，再转售出去。那些等标售的原木，林场为了避免因干燥而导致木材龟裂，全部都浸泡在大水池里面。

　　当时台湾木材商向国有林务局标购原木的做法是，到林场里先用长竹竿在水池中探测浸泡原木的数量，再用肉眼辨别原木的树种与品质，再填写标单向林务局标购，最后由最高价者得标，取得原木。

　　由于大部分的原木都浸泡在水里面，光用竹竿去评估其数量，经常造成很大的误差，再加上每根原木价格昂贵，动辄数十万元，因而标购水池的原木风险很大，大家各凭经验与本事，有人赚也有人亏。无论如何，“赌”的味道很浓。

　　有一次，王永庆向嘉义的阿里山林场标购原木，结果出乎同行意料之外，王永庆所标的价格虽然高出其他同行甚多，可是却因购得那一池原木，赚了很多钱。同行们都大惑不解，他到底用了什么方法，能够把那一池的原木数量估算得那么准确。

　　原来王永庆在招标截止的前一天晚上，趁着月黑风高，悄悄地跳入水池中，花了一晚上的时间，把水池里原木的数量点得一清二楚；所以，第二天他才能报出合理价格得标，因此也狠狠地赚了一票。

　　王永庆曾说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”

　　那么，何谓经营管理的“追根究底”呢？那就是日本行之数十年，对提高经营绩效极有助益的“原流方法”。所谓“原流方法”就是，凡事遇到问题或发生异常都要深入分析，并且追究问题的本源；就好像河川的流水混浊了，我们要探求它的原因，必须溯流而上，一直追到河川的源头，才能真正排除异常，解决问题，所以叫做“原流方法”。

　　王永庆说：“所谓‘追根究底’也好，‘原流方法’也好，本来就是处事的真理原则。只要肯花心思把事情做好，自然就必须深入探讨事务的本源，这是做事的不二法门。”

　　经营管理要进行“追根究底”，必须从根源处去追求。王永庆举一棵树为例来说明：树的上面有树干与枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有许多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根至整棵树，才能自然地成长。冬天来临时，叶落满地；但是因为有根部供给养分，春天一到，即再生树叶而绿意盎然。人们最注意的，往往是茂盛的枝叶，而忽略了最重要的根部。

　　王永庆的意思是，一棵树要长得枝繁叶茂，必须从看不见与容易被忽略的根部去下功夫；经营管理要做得好，也必须从平常看不见与容易被忽略的根源处去追求。

　　他说：“我们做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。”

　　王永庆为了强调经营管理必须从最辛苦而又乏味的基础工作着手，他又举盖大厦与筑桥梁来说明。无论盖高楼大厦也好，或是筑一座桥梁也罢，基础是最费工、最花钱的工程。等到大厦或桥梁完成，最费工与最花钱的基础却都看不到了，只能看见大厦的上层和桥梁的表面，人们称赞的也是这些外在看得见的部分，没有人会想到基础。哪一天发生洪水、地震，有的塌了，有的倒了，才知道基础的重要。

　　总之，王永庆认为，基础工作最容易被轻视与忽略，最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。

　　有一年，台塑发现各公司的资材仓库里库存很高，可是却发生缺料、断料，造成不能顺利供应生产的现象。

　　当时台塑的资材管理，仅为每一个月及每半年一次的盘存工作，依品名、规格、数量等，将经过一个月或三个月甚至六个月的尚未动用的原物料资料记录成一大本表格，然后把库存量统计一下，最后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。至于盘点目的何在，大多未加深究，仅是潦潦草草看过就算了。

　　王永庆说：“要谈资材管理，第一个先决条件，是表格的设计能否达到管理上的要求？东西虽经盘存，但这些东西一个月没有动用，三个月没有动用，甚至半年没有动用，只是盘点出来又有何用？盘点的目的是什么？东西摆这么久应该怎么办？从未想到应该去追根究底。”

　　于是，王永庆把原来的盘存本，增列了两栏。其一是资材主管的“处理对策”，东西滞存了三个月，怎么办呢？有了这一栏，资材主管不得不去动脑筋：让这些东西继续滞存在仓库呢？或是赶快处理掉好呢？或是提出与人交换呢？或是其他种种办法，应该逐条填列出来。其二为“厂长或经理批示”，资材主管签注的意见如何？所拟的处理办法又如何？既经批示执行，有无处理？处理得怎样？有了这两个栏就能够追踪，这样才是管理。

　　务本精神

　　王永庆第二个重要的人生经验是“务本精神”，凡事只求根本，不问结果。

　　国内外绝大部分的企业在开会时，总是绕着“业绩”、“利润”等“结果”在打转，而台塑总管理处的会议上，永远听不到王永庆和他的幕僚人员在谈“业绩”或是“利润”，他们总是以“追求点点滴滴的合理化”为主题。

　　在台塑任职43年，目前担任台塑关系企业六人决策小组之一的杨兆麟说：“打从我进入台塑以来，在参加所有内部工作检讨会中，从未听到王董事长谈及检讨业绩的事情。王董事长关心的是‘本’而非‘末’。”

　　杨兆麟进一步指出，一味地追求利润，好比舍本逐末，本若不固，利从何生？因此，他们从不着眼于“该赚多少”或“赚了多少”，而只着重追求管理扎根工作。

　　许多中外的管理学者都认为，企业的高阶经营者不应管到细节问题；而王永庆的看法却恰恰相反，他认为细节的问题关系重大，要做好管理工作，一定要从细微末节处着手，由每一项工作中找出问题并设法解决，这样自然能够全盘了解，进而可以掌握部属的所作所为，也可以向部属作深入地要求，这样的做法才符合务本精神。

　　王永庆说：“目前国内之管理现状，尚未达到相当的水准，基础不够坚实，经营者只顾及大原则的确立，无论如何是不够的。”

　　有一次，王永庆参加明志工专校友联谊会。在会场上，他看到了一句“求新、求行、求本”的标语。他认为这句标语的次序有问题，应该倒过来才对；不先求本的话就没有办法求新，而不先求行的话也没办法求新，如此一来，就应该把标语改为“求本、求行、求新”。

　　王永庆说：“我不是钻牛角尖，故意找毛病，其实教育的基本功能就是求本的工作，求本才能求行，而后才能应变求新；如果没建立良好的‘本’的话，怎么能‘行’？又怎么能‘新’呢？若照原标语所写的，先求新再求行、求本的话，则是本末倒置，是站不住脚的。”

　　王永庆务本的第二个实例，是连种菜——台塑的明志菜圃——也做到点点滴滴合理化。

　　明志菜圃位在台北市明志大楼的屋顶，有300多坪，它可能是台北市最高而且最大的空中菜圃。台塑总管理处在1981年规划兴建明志大楼时，在顶楼设计菜圃，主要就在美化环境，并可达到防晒的效果。

　　明志菜圃约需投资新台币数万元，与台塑其他投资计划相比，根本不成比例。可是，台塑总管理处的大楼管理处，也和处理其他的投资计划一样的一丝不苟，先后上了四次报告。在报告之中，详细说明了种植费用、种植项目、所需的人工与设备、成本估计、种植的面积与效益评估等，甚至还附上了种植位置图与试种时所拍的彩色照片。

　　其中，种植费用包括：种子、肥料、防虫、人工等，每月约需15000元，以蔬菜之售价而言，尚有盈余；种植项目的挑选，因屋顶风力大，故选择比较耐风的菜种；在估计成本时，是以桃园地区一分农田租耕年约7000元计，依此换算下来，明志菜圃每月每坪租金约2元，300多坪的租金就是600多元。

　　此外，为了解决菜圃灌溉用水的问题，总管理处增设了自动喷水机。另外，为了降低用水成本，灌溉用水采用地下水。

　　王永庆对菜圃的报告看得很仔细，并做了批示。

　　明志菜圃月产1150台斤，总管理处以市价卖给台塑招待所和员工餐厅，若有剩余，再卖到林口长庚医院或泰山的南亚塑胶工厂。

　　虽然明志菜圃只是芝麻绿豆的小计划，但是王永庆处理起来毫不含糊，依然遵照他的务本精神——点点滴滴合理化。

　　连点成面，从细节抓起

　　在中外驰名的“午餐会报”上，王永庆经常用“追根究底”的方式追问部属每一细节的问题，倘若准备不充分，一定会被他问倒；与会的部属们每每因他精通细微末节而钦服不已。然而对王永庆追逐细节的做法，有人批评他见树不见林，劝他应该多学习美国企业的老板，抛开枝节，只管大政策与大方向。

　　针对上述的劝说，王永庆答道：“我做的不是大政策，我忙的都是点点滴滴的管理，就像如何使表格比较理想等。根据台塑在美国的经验，美国有几家工厂很老大，学他们的电脑可以，但学他们的管理方法，唉呀！太老大了。”

　　他又说：“看房子，要先看地基。我可不是只见树木不见林，像操作人员的手艺、操作方法、机械的配置等等，都会影响到生产力；如果有追根究底的精神，就会细分他的动作，研究是否合理化，是否能将两个人操作的工作量减为一个人，生产力就因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机械，生产力就提高了四倍。”

　　有一年，一位日本经营管理协会的会长来台讲习，王永庆请教他对台湾企业管理进步程度的看法。

　　那位会长答道：“你们工商企业的管理这几年来的确有相当进步，至于程度问题，以我的观察，对问题‘点’已经做得很不错了，目前已从‘线’的改善着手，只要由纵、横连贯做好，便可达到‘面’的管理改善。”

　　王永庆对日本会长的回答不表赞同，立刻追问道：“不错，由‘点’的改善至‘线’的连贯，才能达到全‘面’的管理，当然要这样去努力，这是做事的顺序；可是我认为最大的问题还是在‘点’上，‘点’真正完善，‘线’与‘面’就简单多了。

　　“刚才您说我们工商企业已经把各‘点’都做好了，我想这是您夸奖、客气的话，不要说我们工商企业对事的‘点’还要努力，就是先进国家对事物各‘点’还是不断地加以研究改善。我认为事物各‘点’是基本问题，‘点’还是不断地加以研究改善。我认为事物各‘点’是基本问题，‘点’的改善是无止境的。”

　　该日本会长立即点头，同意王永庆的说法。

　　王永庆接着又对日本会长说：“我们为达经营合理化，十年来聘请外国专家学者协助我们改善经营管理，当然多少是有所得，但总感觉效率仍不太高，品质仍未达完善。我认为专家前来协助的时间很短，只能做全盘性的‘面’的讲解，无法从根（点）掘起，听众无从领会与深入，以配合自己的需要。于是，听了一场讲习仍难达到管理上的需要。以会长您的高深管理学识，如果选择一个实例，将该实例之事，由根源开始，对整个过程之各‘点’一一解释，我们的听众必定有深刻的领会。”

　　该日本会长连连诚恳地点头称是。

　　王永庆曾说过，他总有一天要将公司的经营交给公司的同仁，而公司的同仁对管理不了解的地方还很多，再加上他本人难免会带有一点不良习惯积存下来，而公司第二代年轻的同仁还需要借用他人的长处，来修正、改善他的缺点与不良习惯，同时要不断地去发现，以求得更好的方法；就这样一代三十年，要经过两三代，管理才能真正达到“百年树人”的境界。

　　有句陈年老话：“聚沙成塔，滴水成渠。”听起来已是腐朽不堪，可是，应用在王永庆点点滴滴求其合理化，凡事追根究底，求根本逐细节的做法上，却变成他事业成功的金科玉律。