今天，那些资金雄厚、技术先进的工业企业所使用的基本的组织结构与其开创时代的样子仍有诸多相似之处。
　　
　　——艾尔弗雷德•D•钱德勒
　　
　　1918年11月12日，在这个死气沉沉的星球上，新时代的第一缕曙光照射在南太平洋的“日出之国”——汤加，一种久违的温暖和安详随喷薄的朝阳迅速传遍全世界，它不肯辜负每一张灿烂的脸庞。历史的冰河从此解冻，然后升温、沸腾。昨天还炮火蔽日，血流漂橹，今天已色彩斑斓，一派生机。
　　
　　1920年代的商业故事充满野蛮生长的疯狂，欧洲人还在复兴的道路上寻找方向，美国却已开始重建财富和权力的新秩序，商人们掀起的“多元化浪潮”更是惊心动魄，它像巨浪一样翻滚，将世界商业史的河流搅得风生水起。第一次世界大战让商人获得了前所未有的巨额财富，从政府订单中攫取的超高利润让他们患上“金钱妄想症”，这种心理疾病的持续时间远超过战争，贪得无厌的欲望向传染病一样令无数人沉醉痴狂，人们从乡村涌入城市，农场庄稼荒芜，工厂机器轰鸣，政府取消订单的危机只能吓退“胆小鬼”，那些饱经世故的“大佬”不屑一顾，冒险的基因瞬间裂变，扩张争霸的号角激动人心。
　　
　　杜邦无疑是发战争财的大户，可掌门人皮埃尔•杜邦显然不是目光短浅之辈，他是带领杜邦完美转型的关键人物。在一战的炮火硝烟中，军火订单如雪片一样飞来，其他人都欣喜若狂，皮埃尔•杜邦却冷静得像块冰，以局外人的眼光警醒说：“战争对军火需求的刺激固然好，可是一旦结束，在战争中极速扩大的产能最终将成为公司的包袱。”日后众多公司的悲剧性命运证明了皮埃尔的先见之明。还未等战争结束，他就开始着手杜邦公司的转型，其要旨就五个字：多元化经营。
　　
　　杜邦选择从传统的军火生产转入化工领域，实现华丽转身，皮埃尔心思缜密，对转型之路胸有成竹：首先，当时石油、汽车、飞机等领域基本被先进入者瓜分完毕，化工领域暂时还没有受到足够重视，竞争性相对薄弱，机会更大。其次，生产化工产品与生产军火所需要的设备、原料以及研发人才等方面具有共通、复合性，杜邦进入化工行业有先天优势。最后，一旦战争卷土重来，杜邦的化工厂可在最短时间内变身为军工制造厂，抓住机会狂捞一笔。
　　
　　盛世出巨商，乱世多消亡。战乱和动荡不禁为杜邦带来海量订单，也提供难得的并购良机。1915年，杜邦收购生产油漆、塑料和搪瓷的阿林顿公司；1916年，生产橡胶的费尔菲公司归入其麾下；1917年，杜邦成为生产染料和油漆的哈里森公司的主人。在此后不长的时期内，杜邦先后收购5家化工公司。不过，影响最大的是依然是1917年并购通用汽车，到1927年，通用取代福特成为美国最大的汽车企业，在小轿车、卡车、大轿车等领域全面超越。
　　
　　只是，通用的辉煌和荣耀还要等到10年之后，杜邦在1920年之前大张旗鼓的并购很快将陷入危机。1921年公司的中期财务报告令高层领导大惊失色，在过去的六个月里，杜邦除炸药之外的所有产品全线亏损，截至当年6月底，炸药盈利将近250万美元，但染料亏了100多万美元，涂料损失717356美元，各项亏损累积超过380万美元，6个月的全部净损失达243.55万美元。
　　
　　在此后的三个月时间内，杜邦的新掌门小伊雷内每天都在各种会议、讨论和报告中疲于奔命，他急于弄清楚问题根源究竟在何处？那时杜邦的组织结构表面看起来以职能为基础，事实却以产品为标准，炸药、颜料和色素、皮诺林、酸和化工品、皮诺西林化工品和人造革、涂料和清漆等产品结构错综复杂。随着讨论不断深入，杜邦高层最终决定重组公司组织结构。
　　
　　杜邦公司总部大楼
　　
　　1921年是杜邦公司史上浓墨重彩的年份，用破茧成蝶、凤凰涅磐来形容毫不过分，它决定了这家企业在今后近一个世纪的气质和基因。这年9月，由自治的多部门分部与一个参谋专家和总执行官组成的总办事处搭建的新结构开始运行，每个分部都有独立的职能部门和中心办事处。高层管理者从此摆脱繁琐的日常经营，将更多经理投入到战略决策、统筹协调、评估和计划等层面，分部经理则被充分授权负责具体的管理、执行，他们一手拿着总部调拨的资金，另一只手翻看统一的制度准则，根据自己的意志来决定如何最大化的利用资源。权责更明确，组织更灵活，公司整体面貌焕然一新。
　　
　　杜邦的变革证明：企业的组织结构必须跟随战略决策进行变革，多元化战略必将加重中央办事处和职能部门的负担，无论是对产品线的业绩进行考核，对不同产品部门制定政策和流程，还是对新产品的研发制定计划，原来的组织结构将会力不从心，企业漏洞百出，CEO变身“救火队员”，疲于奔命却收效甚微，任何查漏补缺都无济于事，只有从组织结构着手，进行颠覆式的改革，才能力挽狂澜。换句话说，多元化战略的命门不在资金和品牌，而是组织结构和管控能力。
　　
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