我的公司创立了十多年，初期主要从事建筑施工和其他相关配套产业。前几年，公司开始向房地产开发转型，主要集中在三线城市进行小楼盘开发，从最初的单一项目开发走向多项目开发。

伴随公司走到现在的老员工，大多数都走上了部门负责人以上的管理岗位。但是，随着公司在业务上的转型，高层管理人员逐渐跟不上公司的脚步了。这些高管对公司一直忠心耿耿，要辞退他们，从感情上讲实在不忍心，但是在飞速发展时期，公司急需全面提升管理水平，他们的能力又达不到公司发展的要求，而且公司对他们的忠诚支付了高额的薪水。

现在公司要发展、要变革，需要引进大量优秀的人才，如果能力不足的高管们不退出，新人就进不来！同时，我还担心这些高管会成为公司改革的阻力。面对这样的局面我该怎么办？

—尹自栋  海豚会会员，小型房地产企业老板

打造内部造血机制

在本节案例中，老板尹自栋要解决上述问题，可以从以下思路着手：

一方面，建立以任职资格体系为基础的人才队伍建设机制，确立人才的选育留用标准；另一方面，强化企业内部的造血机制，开展人才梯队建设，为员工的职业发展打开通道。

首先，尹自栋可以根据公司目标体系，确定1～3年的人力资源管理策略（这应该是最起码的要求），进行明确的人力资源规划，制订分层分类的人才需求计划。如可依据企业经营管理中短期目标，明确可实施性强的、分层分级的管理人才、工程技术骨干、客户服务人才、技术型员工、后备人才等各类人员的引进或培养计划。同时，制订可行性高的、明确具体的晋升机制，使用人机制趋于规范化。

其次，要根据公司未来经营发展规划，拟订中高层管理人才的选拔思路、用人标准等，并辅之以规范系统的绩效考核方案、绩效提升方案，促进各阶层员工的整体绩效改善，从而为发现和储备优秀人才打下坚实基础。

再次，结合公司发展目标、部门职能及岗位职责，公司要制订有针对性的培训计划，分门别类地对各层级主管和员工进行岗位所需专业知识、核心技能的系统性培训，制订和构建符合企业经营战略目标的公司级、部门级、岗位级等三级胜任能力模型，明确员工的上岗要求、培训要求和能力发展要求。

最后，为激励员工，企业要制订适合的优秀人才激励计划，以有效吸引和留住那些本企业需要的关键人才和重要人才，夯实整个人才队伍的发展基础。

人才队伍的梯队建设是一个长期持续的过程，人才的选育留用需要依据企业的发展计划，通过3～5年时间的内部造血，达到以人才培养的时间换取企业未来发展的空间。

三步破解元老危机

在本案例中，这些创业元老的问题可用“建规立制、评估分类、区别对待”的三步走步骤进行解决。

第一步：建规立制。“没有规矩，不成方圆”，企业老板在解决创业元老问题时，要做到有据可依，这样才能让这些忠心耿耿的元老们心服口服地退出管理岗位。因此，案例中的老板尹自栋首先应构建规范可行的人才管理机制，即企业人才的开发、使用、评估、奖励、晋升和隐退等管理机制。这项工作可以由人力资源部门完成，也可委托第三方专业人力资源管理咨询机构完成。

第二步：评估分类。元老们的个人情况差别很大，老板不能想当然地认为所有元老的能力都跟不上企业发展的要求，要根据人才管理机制对创业元老们的职位任职资格、胜任能力及个人业绩等进行全面评估，并分类处理。其评估结果可划分为两大类：有能力且能够适应职位任职要求的元老，能力有限但不能胜任职位的元老。

第三步：区别对待。针对不同类型的元老，老板要区别对待，不宜采用“一刀切”的粗暴方式解决，避免引起企业内部动荡，并增加变革的阻力。

对于个人能力符合管理岗位要求的元老，老板应该给他们足够的舞台，他们会继续成为企业经营发展中的重要力量与老板的得力助手。对于一些接近退休年龄且有能力的元老，老板也可留用，安排他们担任顾问、导师、教练等职位，使他们成为项目管理方面的技术专家而不是管理专家。

对于那些能力有限不能胜任现有职位、但对企业忠心耿耿的元老们，企业可采用三种方式处理。第一种方式是，老板与其开诚布公地进行沟通，劝其退出管理岗位。但此时，老板要正确评估元老对企业所做的贡献，在双方达成一致的基础上，给予合理的物质报酬或其他形式的物质补偿，例如买断工龄、提供创业基金，将其扶植成为公司的合作伙伴，等等。第二种方式是对于那些能力尚可的元老，可进行在岗培训，使元老们的个人能力与所担任岗位相符。第三种方式是对于那些不愿意退出的元老，可对其进行调岗，使其能力符合调岗要求。

在每一个特定发展阶段，企业都需引进能力符合企业战略发展需要的员工，同时，淘汰能力跟不上企业发展步伐的创业元老。

抑情用理，厚待薄用

应本着“抑情用理、厚待薄用”的原则进行处理。抑情用理，就是不要感情用事，办企业就要按企业的规律来行事，一切只能从有利于企业长远发展的高度来进行度量和考虑。

厚待薄用，就是在具体的处理方式上，要对那些不适应企业发展要求的元老采取一种有礼有节、公平合理的态度。物质待遇上尽可能厚待他们，给予足够的保障，但工作任用上不可委以重任，甚至不能让他们留在相关的岗位上。可以考虑给他们安排力所能及的工作或者干脆让他们颐养天年，不让他们对企业变革产生反作用。与此同时，企业要建立良性的竞争机制，以此完成企业的新陈代谢。